企业管理中的隐性成本及其控制

【本文由PB创新网为您整理】   企业必须全面深入地认识其经济活动的成本。在企业中，会计成本是记录在帐的历史成本，所涉及的会计业务都是已经发生的事情，因此比较容易分析和控制。对于大多数企业管理者来说，成本管理和控制的重点和难点在于企业中的隐性成本。本文着重从管理角度，分析企业组织活动过程中的隐性成本及其控制问题。

一、隐性成本的概念、类型及特征

    1. 隐性成本的概念和类型
    隐性成本是一种隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务审计监督之外的成本。是由于经济主体的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。隐性成本按照隐蔽方式可分为三大类：第一类是潜移性的隐性成本，即甲主体将自己的成本负担以隐蔽的方式转移给乙主体或社会性主体负担，自己不负担或者只负担其中的平均数。第二类是迁延性的隐性成本，即经济行为主体为了彰显绩效或维持自己的存续时间而将已经发生的成本隐蔽、积累下来。有两种情况：第一种是主体行为具有主观故意性，为了某种特定目的将已经发生的成本隐瞒下来，有意识地制造虚假繁荣，导致将来成本增大。第二种情况是主体行为没有主观故意性，由于其认识能力有限或客观对象的复杂性而导致的对其经济行为的真实后果的判断失误，从而使将来成本增大。第三类是结构性失真成本，例如将送礼的花费以劳务费的名义做帐、将内部控制人的各种高档随身设备按照生产设备做帐等等，掩盖了企业总成本费用构成的真实性。
    2. 隐性成本的特点
    第一，隐性成本具有隐蔽性。企业隐性成本之所以具有隐蔽性。以会计核算内容为主体的显性成本具有历史性，即历史上已经发生、当期必须支付的成本。而隐性成本中的一部分是潜在成本，要在以后才起作用，也就是作为企业将来收益的冲减因素而起作用。由于将来的事情能否发生以及如何发生等，都是不能确定的，因而更难于认识。所以笔者强调，认识隐性成本的潜在性是认识隐性成本的关键。
    第二，隐性成本具有放大性。以安全成本为例，今天省10元钱没有更换的旧电线，说不准明天就会着火，造成10000元的损失。这就是隐性成本的放大性。企业的人事危机、财务危机、信用危机等都是平时管理过程中一些问题得不到恰当的处理而积累到一定程度后爆发的结果。
    第三，隐性成本具有爆发性。企业的隐性成本的积累量越大，其爆发性越强，危害也越大。例如信任危机的爆发，就是绝大多数合作伙伴认识到与之合作的风险大于重新寻找合作伙伴的成本时，就会离开它而去寻找其他合作伙伴。而财务危机的发生往往与信任危机的发生同步。

二、隐性成本产生的原因

    1. 隐性成本生产的一般原因
    隐性成本是由于经济主体在追求收益过程中的不正确和不正当经济行为造成的成本失真。就该主体而言，有的是不知自己的行为将造成隐性成本增大而为之，叫做不正确的经济行为；有的是在明知其行为将造成隐性成本的增大而故意为之，叫做不正当的经济行为。大多数隐性成本存在是由于不正确的经济行为造成的，即由于客观经济对象的复杂性和一定经济活动主体认识的局限性决定的。但也有许多隐性成本是由于不正当的经济行为引发的，特别是我国经济转型时期各经济活动主体的不正当经济行为是相当普遍的。所谓“不正确的经济行为”是以实现资源最佳配置的经济行为为参照的；所谓“不正当的经济行为”是以法律、政策体系及正常的经济伦理道德规范所要求的经济行为为参照的。导致不正确的经济行为的原因不外乎是客观和主观两个方面：客观方面，由于人们的经济活动的客观复杂性导致其内在规律的隐蔽性，给人的认识和把握带来了难度。主观方面，一定历史条件下人的认识能力是有限的，个体的认识能力是有差别的，对成本的认识是一个不断深化的过程。因此，经常会有许多成本因素暂时不被人所发现和认识。第二类原因是不正当的经济行为。导致不正当经济行为的根本原因在于作为经济活动主体的人的职业生涯的短暂性和经济组织收益长期最大化之间的矛盾；经济人追求个体收益最大化的本性与整个社会经济利益的全局性和长期性之间的矛盾。
    企业管理过程中导致隐性成本存在和增大的常见原因主要有以下几种：
    （1） 信息失真。包括内部信息失真、外部信息失真、内外信息不对称三个原因造成的企业成本无形增大。内部信息失真是系统内部的上下级之间、部门之间的真实信息散失和虚假信息传递。外部信息失真是企业对所面临的外部环境的错误认知。内外信息不对称是指企业一方面对于宏观经济政策、市场竞争态势、行业状况和竞争对手的情况不了解，另一方面为了自己的生存和发展又在大量地向社会散布有利于自己的信息、封锁对自己不利的信息。
    （2） 内部摩擦。企业内部机构设置的职能划分不清，机构的职能重叠和空白同时存在，工作开展过程中争权夺利、推诿扯皮不断，内部运作效率低下，隐性成本非常高，许多对企业十分有利的事情在外面能够迅速办妥，但往往在内部部门之间被卡住了，企业自己制约着自己的发展。
    （3）权威失灵。企业领导者的权威受损甚至失灵，令不行，禁不止，各自为政，或阳奉阴违，或消极抵触，表面应付，造成工作效率、工作质量难以保证，影响到生产、销售，特别是客户关系，使企业隐性成本不断增大。
    （4） 信用丧失。主要是外对客户和社会，内对员工丧失信用。丧失了信用也就失去了发展过程中的支持力。轻则经营成本增大，重则丧失客户、丧失优秀员工，使经营难以为继。
    （5） 品牌损失。一个企业的品牌是靠产品的质量、良好的顾客关系、细致入微的销售手段和能使顾客满意的售后服务等组成的。而品牌一旦形成，它将成为企业发展的重要标志和体现。品牌运作得好，尽管花费少，但其增值量会远远大于实际投入的资金的积累量；如果运作得不好，尽管花费多，但品牌的价值增值少、不增值甚至损失。
    （6） 激励约束失当。一方面是对代理人的约束软化，会使其占有和支配所有者的资源的动机发生变化。他们为了自己的个人利益，可能想方设法支配更多的资源牟取私利。另一方面，激励措施失当，该多得的少得，该少得的多得，该奖的不奖，该罚的不罚，奖懒罚勤，奖亲罚疏，这样会造成整个组织的内部成本快速增大。
    （7） 谈判成本（交易成本）。市场交易中谈判双方以各种方式展开博弈（讨价还价）的成本，其中包括以请客送礼等方式获取对方信息、拉拢腐蚀对方工作人员，损害其委托的利益等等非正当的谈判手段所形成的隐性成本。
    （8） 决策失误。急于求成，好大喜功；信息不全，判断错误；目光短浅，决策能力差；优柔寡断，坐失良机；独断专行，盲目冒进等等，都必然导致不适当的决策行为，增大成本。
    （9） “信任—忠诚”问题。“上级不信任，下级不忠诚”。这是管理中经常出现的相互联系的一对概念。一方面，上级怀疑所用人员不忠诚，处处设防，事事掣肘，增大了监督控制成本；下级由于被管得过死难以充分发挥其积极性和创造性，增大了工作成本。另一方面，下级怀疑上级不信任自己，要么花费心思和时间取得上级的信任，转移工作注意力；要么产生叛逆心理，丧失忠诚，消极怠工，甚至产生投机心理和投机行为。
    （10） 审批制管理模式下的“争权推责”现象。控制型管理的内部成本是非常高的。上下级之间追求权力最大化和责任最小化的争夺权力和推委责任是一种难以避免的现象。作为下级，在接受任务时，都想给自己留有余地，争取多要资金、多要人员；作为上级在下达任务时会尽量将任务指标放大、给自己留有余地。
    另外还有管理过程中的其他不正确经济行为导致的隐性成本诸如结构失调成本、进度失调成本、最佳时机选择成本

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