燃气企业的内部成本管理思考

【本文由PB创新网为您整理】1998年中国政府出台了鼓励民营企业进入城市基础设施建设的政策，同时大力推广天然气的使用。以此为开端，民营、中华煤气等外资纷纷进军天然气行业，尤其以港华、新奥、百江等在中国大陆各城市跑马圈地，高速发展。又正当国有公用企业积极重组，与当地煤气公司合作获得城市燃气专营权，各地的燃气合资公司遍地开花，港华已在中国大陆设立了29个城市燃气合资公司，新奥集团设立了55个燃气合资公司。而近期三大石油公司也进入了天然气行业下游燃气分销产业。

　　中国燃气行业目前特点一方面是高利润行业，按国内燃气公司在香港联交所公布的数据是年销售净利润率20%以上，有人形象比喻：燃气行业是中国行业利润丰厚的最后一块大蛋糕了；另一方面是资本密集型产业，需要大量的管网及燃气设施投资资金。

　　一般而言，一个城市燃气专营权只给一家燃气公司。城市管道燃气公司主要业务是管网敷设、燃气分销、管网运营维护、客户服务。国内某大燃气集团公司目前在经营方面主要面对两个难题：一是公司内部成本意识淡漠，职务消费、内部浪费严重；二是每年投资规模巨大，投资效率不高。如何加强企业内部的成本管理已成为燃气公司的管理重心。

　　产生上述两个问题的原因很多，有管理不善、人员素质不高等原因，但认真分析，公司目前的会计核算方法才是带来诸多难题的根本原因。本文站在集团公司层面对加强成本管理的方法作一探讨。

　　一、存在问题分析

　　1、成本费用膨胀的问题，源于燃气行业的高利润；而高利润由燃气公司会计核算政策和方法算出。

　　燃气企业在一个城市内一般只有一家，是垄断性的。一直以来，各燃气企业，包括总公司形成了大手大脚的习惯，没有成本意识，现在总公司虽然三令五申，要大力提倡节约，加强成本控制，也请了咨询公司等外脑想办法。效果并不理想。综合分析，高利润的行业难以形成成本意识。高利润的行业更注重开源而不是节流，因为挣10块钱比省l块钱要容易。领导干部在高利润的滋养下已经形成了这样典型的意识：有个老总在请燃气公司中层吃饭时曾经说，大家辛苦了，请大家吃个饭，别看花了两三千块钱，他们一努力，一个项目就是几十万的利润。举这个例子只是为了说明总经理开源胜于节流的思想比较严重。而在一些经营和市场情况不太好的燃气企业，成本费用控制的就很好，与该城市市场空间小，接驳费收入少有直接关系。

　　深入分析，可以说该行业虚高利润。高额利润一方面得益于经营，但更重要的是目前我们所采用的会计核算方法和政策。会计核算上采取了将接驳费收入确认为当期公司收入和将当期投资按三十年摊销的会计政策，使当期收入和利润很高。对外信息披露以及财务报表采用现行的会计核算政策应该说为公司在资本市场上赢得了很好的形象，也为公司融资铺平的道路，但在内部管理方面，按照现行的会计政策却带来了包括成本费用膨胀等在内的诸多管理问题。

　　2、投资规模大，投资成本高，投资收益低的问题，源于将当期投资按三十年摊销的会计政策，和投资预算逐一评审方法。

　　各公司每年投资规模巨大，形成很大资金缺口。同时，投资收益率却相对较低，对当期收益的贡献不大。目前的控制方法是由总公司年度预算评审小组根据成员企业上报投资计划进行评审和筛选，砍掉部分投资收益较低的项目，这种方法一是不合理，二是没效果。由于子公司众多，总公司不知道企业的实际情况，在家里乱砍；成员企业为了获得投资资金，不论好坏的乱报，形成了恶性循环。部分公司为了当期利益而不惜投入巨资建设长期收益并不看好的项目等现象时有发生。

　　综合分析，也是公司投资会计政策带来的弊病。各燃气公司投资按照30年摊销，对当期的利润影响极小，因此，各成员企业为了获得当期收入就会用大额的投资换取小额的收入，只要摊入当年的投资折旧低于该项目带来的当期利润即可，具体明年甚至后年会不会带来收入就不会关心了。

　　由于缺乏有效的评价和管理手段，无法对成员企业的投资行为进行约束和管理。因此就造成了部分企业和项目的投资收益率较低。

　　二、对策

　　1、在内部管理上绩效考核利润的核算中，要减少固定资产折旧的年限。期望多长时间收回管网投资，就应该设定几年的折旧年限。

　　比如将折旧年限设定为10年，那么当期的收益如果不能大于项目投资的十分之一，燃气公司就会放弃；而按照现在的折旧年限，只要当期的收益能大于项目投资的三十分之一，燃气公司就会考虑选择。

　　由于投资折旧的加快，在作投资决策时，就会放弃当期收益不能弥补投资折旧的项目，从而提高投资效率。因此折旧年限的设定会对投资效率产生决定性的影响。加大了当期投资对利润的影响，促使经营者考虑近期投资收益率的问题，可以有效控制投资规模，关于跟路等市政工程，要通过检查予以约束。

　　2、改变会计核算上收入和成本不配比，满足内部管理的考核需要。

　　从内部成本管理需要出发，使收入和成本费用形成配比。一是接驳费收入不完全在当期确认收入，分10年进行确认。其主要目的是为了降低当期利润，有利于提高成本意识；二是当期投资按10年摊销，而不是现在的30年。其主要目的是与接驳费收入形成配比，同时加大投资折旧，降低当期利润，有利于提高成本意识。

　　内部管理上改变核算办法带来的好处：

　　（1）大大降低当期考核利润，使开源和节约对利润的影响处于均衡状态，培育成本意识，打造燃气公司低成本运营的核心能力；

　　（2）利润的大大缩水，会促使经营者审视市场开发的有效性，对应收账款额度较大或回款较难的项目，会采取谨慎态度，可以有效控制应收账款规模。

　　3、严格固定资产的核算和结转，防止将费用纳入投资的行为发生。

　　由于目前管网资产按照30年进行摊销，对当期的利润影响很小，因此不同程度的存在将一些其它的成本和费用纳入投资总额的事情，从而增加投资成本。为减少该类事件的发生，一是要加强会计核算的管理，二是对超预算投资要直接冲减当期利润，使增加投资与增加费用的效果趋于一致。可以有效避免将费用纳入投资的行为发生。

　　4、投资管理采取预算管理，总额控制；做好投资预算分析、考核。

　　固定资产投资一定要根据公司的资金实力确定规模，避免盲目投资，一是固定资产投资会给公司现金带来很大压力，造成融资成本增加；二是无节制的投资会造成大量的投资浪费，降低投资收益率。

　　（1）对公司当期投资要采取预算管理，总额控制的方法，严格控制投资规模。年初在制定计划预算时就要根据总公司的经营情况和融资计划确定年度的投资规模，各燃气公司的固定资产投资再次额度内分配。

　　（2）项目投资要按照优先次序进行。要首先确定长输管道、场站等重点项目的建设计划，优先满足这些项目的投资需求；常规管网及其它固定资产投资在剩余额度内按照各公司上报计划的一定比例予以分配；各公司在内部投资计划的安排方面要优先考虑市政管网投资，特别是跟路工程要优先于一般管网投资。

　　（3）采取燃气公司自报投资计划，总公司进行投资预算分析、考核方法：对于燃气公司投资预算的详细内容，除明显错误外，不再对具体项目的合理性进行评估，合理性由各燃气公司决定，同时要执行第二条的相关要求，但控股公司要备案核查。