成本领先战略在我国零售业中的运用

【本文由PB创新网为您整理】内容摘要:我国对外资零售企业全面放开的期限已经临近，国内零售业将面临着与外资零售企业的激烈竞争，在这场竞争中，中国的零售企业如何运用成本领先战略抢占竞争的至高点，赢得这埸战争，意义深远。 

关 键 词:竞争   成本领先战略   成本驱动因素  价值链 

    按照中国在加入WTO时的承诺，2004年12月11日这一天将宣告中国零售业入世过渡期的结束，意味着中国对零售市场全面向外资开放承诺的兑现。竞争已如滚滚洪流势不可挡，国内零售企业只有顺应这个潮流，科学的运用竞争战略，赢得这场战争。根据美国著名的竞争战略学家迈克尔·波特的观点，企业竞争战略的目的是通过进攻或防御行动的选择，为企业确定一个可防御的地位，以便抵御企业所面对的各种竞争力量，从而取得可持续的较高的利润。成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一，成本领先战略旨在通过为企业建立成本优势，从而谋取成本领先者地位，应付企业面对的各种竞争力量。 根据波特的理论，企业获取成本优势的主要方法有两种：控制成本驱动因素；重构价值链。本文就成本领先战略在零售业中的运用，作一些探讨。 
一、分析并控制零售业成本驱动因素 
    零售业的成本是多因素共同影响的结果。这些因素概括起来不外乎以下几个因素：规模经济或规模不经济、先进技术的运用、内部协调情况、与合作伙伴的联系、时机的掌握、内部制度建设与与执行等等。 
    （一）控制规模经济   
    一个企业的供销量达到一定规模时成本最低或利润最大。长期以来，由于市场体系的欠缺和企业自有资金薄弱、技术能力不足，导致国内零售企业规模普遍偏小 , 市场集中度低 , 无法获取规模效益。外资零售企业一般与连锁经营相挂钩，网点多，规模大，进货总量大，从而能在价格上争取更多的优惠，降低进货成本，以低廉的价格赢得顾客。美国《财富》杂志的数据表明，世界排名前200家的贸易公司全都是连锁集团。从零售业的零散程度来看，欧美为40%，日本为50%，而我国为90%。沃尔玛2000年销售规模超过1913亿美元，其销售规模比我们国内连锁企业前100名销售总额的10倍还多。规模偏小的缺点致使我国零售企业采购成本高 , 难以营造自有特色 , 无法吸引顾客 , 从而影响企业竞争力。 扩大规模经营，实现规模效益，以求降低成本是国内零售企业在市场竞争中谋求生存与发展的主要途径。为了适应竞争需要，国内中小型零售企业可尝试在不改变现有设施、不进行大量投入的条件下，以连锁经营的形式改造现有的零售组织形式，实行横向一体化经营，冲破单体销售增长的极限，形成规模；国内大型零售企业则可探索以资本为纽带，通过兼并重组的方式，形成跨地区、跨部门、跨行业、跨所有制经营的混合型商业企业集团。对外开放已是迫在眉睫，留给国内企业的时间并不多了，国内企业必须先抢占网点，迅速扩大规模。单靠投资新设网点已来不及，巨大的存量商业资产的并购重组是捷径。我国商业企业众多，从总体上占据着网点优势，只要有效地联合起来，就可于在国内立足未稳的外资商业巨头相抗衡。在国内商业类上市公司中，国有控股的占多数，最有影响力也是国有控股公司，因此并购重组要想快速推进，政府的支持和协调不可缺少。随着商业零售终端在经济中的地位越来越重要，我国政府也很重视商业零售业的发展，支持国内商业零售企业的并购重组。在今后一段时期内，商务部将加大对中小流通企业的改革，着力培养一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争能力强、初步具有国际竞争能力的大型流通企业集团。这一宏观战略也体现了规模经济的要求。 
    （二）控制技术，运用信息手段提高经营效率 
    信息技术的发展推动着传统商业的发展，利用现代信息技术，实现企业管理的自动化、现代化，充分把信息技术运用与经营中，以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行运作。目前，世界零售业的信息化不断前进，从销售管理系统（如电子收款机、POS系统、商店MIS），到电子数据交换（EDI）和电子订货系统（EDS），再到现在的CRM、物流管理、供应链管理等综合性的MIS，利用先进的数据库技术和数据挖掘技术，实现更为复杂的智能DSS管理。在世界企业大规模连锁化经营的背后，CRM是加强其竞争能力的有效手段。利用数据仓库、数据挖掘来了解市场、改进业务流程、加强客户服务和促进销售，可以说这是非常值得国内零售业借鉴的先进经验。零售巨头沃尔玛在科技投入方面不惜代价，配备了一整套先进的供应链管理（SCM）系统，辅助全过程商品管理可提高月平均资金周转次数5至6次，使其平均利润率增加一到两个百分点。高科技管理零售数据不仅在采购、分销、后勤等方面做到了精确和及时管理，对顾客和供应商的服务也是按分秒计而非以时日计，与供应商建立良好的关系，做到不仅对供应商供货情况了如指掌，而且及时反馈商品销售情况。成本显然是影响流通企业兴衰的生命线，而现代流通企业率先引领信息技术的改革，有效控制企业的运营成本，无异于主动掌握企业繁荣的生命线。与此相比，我国的流通企业还有很大的差距。国内零售业必须及时更新观念，积极应用信息技术，尽可能缩小这种差距。这样，至少在信息技术应用上，能及早和外资零售业站在同一起跑线上 
    （三）控制内部各环节成本，加强内部管理 
    零售企业必须利用价值链内部成本联系，加强成本的控制。通过采购部门、运输部门、仓储部门、销售部门共同的努力，实现成本领先。这项工作实际就是进行系统的成本控制。制订成本控制目标、实施成本控制计划。如运用统一采购、尽量向生产商直接采购、增加本地采购、买断商品采购量等手段，将采购价降到最低。由于零售业的物流成本在其总成本的构成中，往往高达20％以上，所以零售企业一定要在配送环节上投入重金，建立先进的物流配送系统，通过效率化的配送来降低物流成本，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，以实现商品在时间和空间上的快速流转，以达到最大销售量和最低成本。合理选择配送中心的地址，缩短运输距离。在销售环节中，提倡精兵简政，减少人员开支。在商品防损方面，运用高科技手段将商品损耗降到最低点。严格控制各项管理费用，利用更有效的零售广告媒介，减少不必要的广告开支。如沃尔玛为了实现“天天平价”的承诺，他的采配环节、管理环节、宣传促销环节都体现了成本最小化。节约的成本让利于消费者、为消费者争取每一分钱，最终赢得了较大市场份额。 
    （四）控制营销手段，支撑成本领先战略 
    零售企业的营销目的、营销手段必须与企业成本领先战略保持一致。零售首先要准确定位，通过深入细致的市场调研，确定一个不同于其它企业的市场地位或形象，以避免恶性竞争导致成本上升，利润下降。随着人民生活水平的不断提高,多样化、多层次的需求形成了明显差异,从而也产生了需求各异的消费者群体。任何零售商都不可能全方位地满足多样化、多层次的消费者需求,只能根据自身的经营条件和外部的市场环境选择一个或几个消费者群体作为目标市场,相互错位经营,才能减少同业竞争并获得最大利润。其次，零售企业要尽可能地实施自有品牌战略。拥有大量的自有品牌，就掌握了成本的决定的权，减少了中间环节费用，同时拥有自有品牌还具有销售价格优势、促销优势、独占优势、减少风险优势、名牌优势 。欧美日等发达国家的大型零售企业中，自有品牌商品所占的比例较高。日本最大的零售企业大荣连锁集团约40%的商品是自有品牌，英国大型超市约30%以上的商品为自有品牌，美国的西尔斯公司销售的商品中有90%以上是自有品牌。有

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