成本领先战略在我国零售业中的运用

的企业甚至只使用自有品牌，例如英国马狮集团只销售自有品牌的产品。我国零售业在自有品牌战略上还有很长的路要走。再者，在促销手段上，零售企业要灵通多样。零售业处在商品流通领域的末端，最直接接触、反映消费者的需求。可零售零售业目前正受到促销的困扰：促销成本日益上升，效果逐年下降；同质化现象严重；对手猛促销，跟进难，不跟亦难；促销的回报无法与付出平衡；促销成了众商家的一块心病。信息技术的变革极大的改变和提高着各行各业的运作方式，同时也对传统的广告媒体产生深远的影响。例如POS增值广告系统的提出，给这一领域带了了新的营销亮点，我国的零售企业在这一领域完全可以后来者居上。再谈价格营销。目前，我国零售业大多采用打折促销等实实在在让利促销方式，竞销方式和手段简单、粗放 ，导致利润率大幅度下降。外资零售商利用消费心思，巧妙的采用了“价格组合”的营销方式，虽然商品的整体价格水平并不比我国零售企业的价格低，但外资零售商的价格感觉上是低价位。这种低成本运作，高毛利回报很具有隐蔽性。总之营销手段运用得当，组合合理，会给成本降低带来意想不到的效果。 
    （五）控制相互关系，整合资源 
    这里的相互关系有二层含义，一是零售业内部单位之间的关系。零售业的主要任务是销售，因此销售部门是企业的核心部门。零售企业在管理中要突出销售部门的核心地位，各部门要通力合作，以防部门间的内耗导致成本增加、效率下降。另一层含义是零售业与外界的合作。 在控制营销成本的情况下，零售企业与供应商、同行的合作绝对会变得越来越重要。这不仅仅是一种趋势，它已成为一种明智的商业实践。 在营销实践中，这种合作有明显的经济效益。一是降低营销成本，如资源共享可以降低资源的成本，如两个企业分享仓储、运输等充分利用资产以降低成本；两个企业通过合作发布广告，可以提高广告的效果，降低广告的成本；共享进货渠道资源可以形成批量采购，增强讨价还价能力。二是提高营销效率。如与供应商联网实现数据库数据交换，可以减少库存商品资金的占用，加快资金周转。竞争的最高境界就是合作。通过合作各得其所，避免恶性竞争带来的损失 
    （六）控制时机、制度，不放弃细微的成本因素 
    在零售企业业内，有一些成本驱动因素虽不是重要成本驱动因素，但把握得好，也能产生成本优势。如竞争的各项手段选择时机问题，制度的导向问题。在竞争中，率先行动者可能获得长期的成本优势，如占据有利的经营位置、率先选择优秀员工、得到的供应商优先扶持、迅速占领市场。也有可能迟后者获得成本优势，他们可能观察、学习先行者，利用先行者的市场教育、引导的成果，效法先行者的行动以低代价获取市场份额。我国的零售价企业要把握好入世前这一过渡期的最后机会，争取竞争的主动权。在网点设置上，抢占有利位置；建立起销售网络，利用高市场占有率、高渠道控制率，借助外资先进的管理方法，实现低成本运行。控制制度一是控制制度的导向，二是对制度的执行进行成本分析。一个企业提倡节俭，并从制度上支持，就可能节约成本。如经理特权的规定、办公设施的配备、差旅费报销标准等制度都会直接影响企业的成本。有些制度的制定可能会带来一些其他方面的收益，但成本却超过了它所产生的溢价，对此企业要进行分析，权衡得失。 二、重构零售企业的价值链 
    零售企业的竞争优势来源于企业经营过程中许多相分离的成本行为。企业必须运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。这就是所谓的价值链理论。零售业的价值链有两条，一条是主基价值链，如采购、仓储、配送、零售等；另一条是辅助价值链，如财务、办公、后勤等。处于价值链中的每一项成本行为都对企业的相对成本地位有所贡献。如果企业在这些成本行为中取得了低于竞争者的累计成本，成本优势就此而生。重构价值链能带来成本优势出于两个原因：一是与零零散散的改善相比较，价值链重构可以改变零售业成本结构，大幅度降低经营成本；二是发挥了企业的优势从而改变了竞争的基础，打造了企业的核心竞争力。由于体制、理念、规模、技术等方面的原因，国内的流通企业价值链构成很不理想。如价值链不完全，大量相关价值活动没有纳入其视野。往往只重视企业内部的运作，且更多的是关注于物流，忽视了信息流和资金流。缺乏协调机制，价值链中各环节基本上是按照局部的目标运行，即所谓“自动化孤岛”。与合作伙伴的协作存在障碍，不能形成资源共享供应商、制造商、经销商和零售商是完全独立的，在互为供需的基础上，形成各自的闭环结构，他们往往把自己获得的信息和数据作为商业机密独享，没有实现最大的利用。信息系统建设水平较低，采购和分销体系、物流配送体系的效率较低，经营理念和管理手段也落后于现代企业的发展要求。据相关统计，一万平米百货商店，在工业化国家有300人左右就可高效运营，而我国则需1000人左右。据悉，我国的仓库周转率仅为发达国家的30%左右，配送差错率几乎是发达国家的3倍。面对严峻的竞争形势，零售业在想在成本管理中有所突破，达到成本领先的目的，重构企业的价值链势在必行。在价值链重构过程中，企业必须树立以市场为导向的经营理念，建立最佳的组织结构和业务流程，建立高效的物流体系，充分利用IT技术。企业应重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些环节上自己具有比较优势，或有可能建立起竞争优势，集中力量培育并发展这种优势；从维护企业品牌角度研究哪些是重要的、核心环节，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。要打破原有价值链的结构和边界，价值链上的各环节必须紧密协作，信息共享。设计新的价值链，广泛利用社会资源，加强企业战略联盟，追求竞争中的合作，通过对各成员企业技术、管理、资金、信息和市场资源的重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场。提升流程的能力：如对采购流程、物流配送系统的改进。寻求新的价值增值环节：如店铺销售与网络销售相结合；无店铺销售，包括邮购、电话销售、媒体营销、网上营销、自动化销售；前向一起化、后向一起化，向其他行业渗透。成功的成本领先者，通常从价值链中的多种来源获取成本优势。成本领先地位要求对企业里的每项活动逐一审查，以寻找降低成本的机会，并始终如一地寻找它们。 
三、零售业成本领先战略的实施 
    零售企业在成本领先战略实施过程中要增加战略的可操作性，许多公司战略的失败是由于不能将竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。成本领先战略的成功取决于企业坚定不移地实施成本领先战略。没有哪一个成本驱动因素是自动起作用的，成本不会自动下降，也不会偶然下降，它是企业长期重视、不懈努力的结果。作为一项战略首先是领导者要高度重视，并让战略分解成可实施的方案，然后是落实计划，跟踪调查，及时修正。为了提高零售企业的获得成本优势的能力，还要加强员工的培训与激励，加强企业文化的建设。还可以通过强制的成本削减规划、强调企业的执行力等办法，使成本领先战略落实到实处。 
    其次，还要考虑零售企业成本优势的持久性。成本优势只有在零售企业能够保持它的长久性时，才能产生高于平均水平的效益。如果没有持久性，只能使企业得以保持成本等价或成本近似，而无法获取成本领先。成本领先战略一是要开发零售企业成本优势的持久性来源。二是防止竞争者模仿或制造入侵的壁垒。对于零售企业来说，规模因素、地理位

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