中国企业的“第三条道路”

进入半导体行业，在和英特尔、Micron两家公司建立联盟的时候，开始是非常有限、低级的，单方向的，因为三星手上有足够的资金，但需要技术。最初，英特尔它们对于技术转让很敏感，都想保留自己的技术优势。三星就自己内部开发一些很小的属于自己的技术，有了一小部分自身的技术后，这个行业所有的半导体公司都来寻求跟它合作，输入它们的技术。大家想的都是：与其看它逐渐长大变成一个对手，还不如互相交换技术，变成朋友。全球技术有一个俱乐部，你只有自身具备一定实力了，才能进入这个俱乐部。

　　正如韩国管理学会会长、中欧商学院教授朴胜虎所说的，“三星的启示是：你并不需要所有的东西，但你需要集中到很细分的一个领域里很深的东西，建立自己的优势和能力，来吸引合作伙伴”。

　　面对大象级的跨国公司，蚂蚁级的中国企业如何象微软、三星那样长大？其中的道理不言自明。

　　上海联华的高级顾问、国务院体改办研究所研究员史炜指出，“在竞争激烈、技术含量有限的领域，跨国企业选择合作伙伴主要是看你有多大的分销网络和市场占有率，它跟你合作后是否能拥有你的市场份额。如果有这一条，它就会跟你合作。其实，外资看重的还是它的产品能不能在中国最快地卖出去。现在考察的是你对市场的支配能力。这种支配能力，包括行政性的支配能力和经营性的支配能力。而且后者越来越占主导地位”。

　　即使你能有幸受到大象的青睐，你也不要得意忘形。无情的市场造成了薄情的战略合伙，因联盟而建立起的战略势将可能随竞争格局的改变而随雨打风吹去。

　　因此，作为一种不稳定的组织形式，战略联盟的双方（或多方）就应该努力使战略联盟成为一个真正的学习型组织。联华同家乐福的联盟就是一个典型的例子。

　　自从1996年组建合资公司以来，联华已经成为国内最大的连锁零售商，而家乐福也成为中国本土化成绩最好的外资零售商。到目前为止，两家共有的合资公司在上海已经拥有了6家大卖场。

　　联华从家乐福那里得到的，决不仅限于资金。“活教员”的点滴做法，让联华备受启发。为了确定一家新店开设地点，家乐福的工作人员居然写出了一份厚达数十页的“商圈调查报告”，从这家新店周围1公里、2公里、3公里等范围内的商业设施分布，到这座城市前一年的人均收入、G DP等数据，详尽之至。

　　于是，当联华今天启动“全国战略”向外扩张时，它们做的第一件事就是成立专门的“全国拓展部”，花费近半年时间，对全国20个省份的80多座城市进行了“地毯式”的排摸调研。

　　它们借鉴国际零售巨头的“全球采购”模式，建立全国商品采购网络，在吉林、江苏、浙江、广东等地相继设立采购分中心，使外地商品的比例以每年1%的速度递增；它们引入标准化管理理念，参照国际标准制订企业质量手册，将28个流程、400多项管理制度全部编成程序输入电脑；它们还专门设立针对便利店、超市、大卖场等不同业态的管理机构，对全国1200多个连锁网点分门别类，实行不同业态的专业管理。

　　家乐福也借助联华成功地在上海站稳了脚跟。它们在全国各地中心城市不断复制“联华－家乐福”模式，和当地最好的零售企业合作，不仅领先于所有外资竞争对手，而且保持了良好的盈利态势。

　　史炜说，“双方的联盟是完全利益驱动型的。联华的战略是全面开花的战略，而家乐福的战略仅仅局限于大卖场。虽然两者的合作仅仅局限于某个商业业态，但在管理理念机制上，这两者的合作又是全方位的。”

　　“开放的婚姻”

　　婚姻常被用来比喻联盟的得失，但这种比喻却不够贴切：企业跟人不同，联盟即使终结也不一定是悲剧。而且，企业可以通过组建多个或多重联盟以满足不同需要，这不一定有损于另一方。

　　朴胜虎教授的研究表明：在联盟开始的1－2年，失败的数字很低。在2年半－5年期间，有一个很高的失败数字。5年之后，失败率又开始下降。大多数联盟都有一个蜜月期。战略联盟的双方都知道自己的利益。虽然，也存在一些经营管理困难。但它们合作会很开心。但是，当企业做得越来越大，合作越来越近的时候，它们会面临很多冲突很多问题。渡过蜜月期，它们会经历一个很长的不稳定期（更年期），跨越这个阶段后，双方都相互了解了，就会更好的合作。但众多企业无法跨越这个时期。

　　AOL和时代华纳的合并，今天看来绝对是草率的，如果它们采用联盟而不是合并的方式，可能结果要好很多。它们也可以共享内容、顾客资源等无形资产，而且一旦发现问题，就能很快解除合同。这种组织的弹性，大大降低了联盟双方的退出成本。

　　2002年3月，神州数码和友讯科技的“好和好散”是个典型案例。2000年上半年，尚未拆分的联想集团与友讯科技股份有限公司合资成立联想网络有限公司，双方各占57%和43%的股份，并联合创建联想D-link的全新品牌。联想方面看中的是友迅丰富的产品制造经验，而友迅则想利用联想的品牌以及渠道网络来拓展内地市场。事实上，双方之前已有4年的分销代理合作。

　　在共同努力之下，合资公司的业绩超出预期。IDC的调查报告显示，合资公司的交换机销量位居全国第二，网络产品市场占有率位居全国第三。这段时间也被外界看做是双方的“蜜月期”。

　　2001年联想集团拆分为联想电脑和神州数码，合资公司中联想集团所占57%的股份被悉数划归到神州数码手中成立神州数码网络有限公司，联合品牌也顺理成章更换为神州数码D-Link。

　　一位知情人士说，友迅方面在成立合资公司之前并没有意识到联想集团的拆分速度会如此之快，因此，当联合品牌更名为神州数码D-Link后，友迅方面认为产品的知名度也随即下降了一个档次。“友迅最看中的是联想的品牌，所以联想分拆以后他们总是感到有些吃亏。”

　　但市场大势的转变最终促使神州数码和友迅选择了提前分手。

　　随着2001年网络经济的破灭，神州数码D-Link在高端市场上受思科、华为的挤压，低端市场上又受实达和长城的冲击，市场前景不容乐观。

　　神州数码认为，它在合资公司中只是扮演了一个D-Link内地独家代理商的角色，这限制了神州数码在网络产品领域的进一步发展。比之友迅通过既做制造又参与分销赚取双重利润来说，神州数码吃亏不少。而在友迅方面看来，神州数码同时代理利润更高的思科产品本身就对D-Link产品在内地市场的推广带来了一定的影响。

　　双方的企业文化和管理风格也有冲突。一个较为典型的例子是友迅方面按照台湾公司的运行方式，对合资公司的管理进行了十分细化的要求，但在内地企业中同样以注重管理而闻名的神州数码则认为这种过于细分的管理方式会带来诸多不便，容易分散管理层的精力。而友讯也私下抱怨神州数码有联想的“大企业心态”。

　　一位神州数码的员工曾透露：“即使是在制定公司的战略计划时，双方表现出的风格也是大相径庭。台湾那边的负责人喜欢喊口号，希望从士气上鼓舞员工的士气，而我们的经理人则显得更务实、理性一些。”

　　分手后，神州数码收购了友讯在合资公司中的股权。双方高层均对此次合资变动表现出了低调甚至配合的态度。此后不久，神州数码发展自有品牌的网络产品，并委托另一家台湾大厂代工。而友讯则同TCL展开合作。

　　当“一起做大”的希望破灭之后，战略联盟这种弹性的、开放的婚姻，具有明显的减震效应，让双方得以全身而退，无需冒做连体婴儿切分手术般的痛楚和风险。

　　中国企业必须学会管理联盟，埃森哲副总裁严允浩指出，要保证联盟的成功，一定要有明确的框架、定义和收益期望，合作双方必须明确各自职责，步骤明确地做事，从而实现双赢。

　　总之，要把联盟当成一个商业计划来实施，必须要有专门负责的团队和高层管理者。

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