中国企业的“第三条道路”

战略联盟。自1985年以来，战略联盟组织的年增长率高达25%。全美2000家顶尖企业的联盟伙伴中有50%就是其直接对手。

　　在1990年代初期，当汤姆·彼得斯的读者还沉迷于大而全的“卓越”理念时，汤姆·彼得斯就极力主张：“告别垂直整合，迎接网络结盟”，“21世纪最大的挑战，将是培养能力，以管理那些超越传统界限的工程。”

　　他认为，企业必须告别传统的以资产数量来衡量的规模观，走向“新规模观”。这是一种基于“商业网络”而不是基于“所有权”的规模观，即一个企业的规模不是看它的资产规模，而是看它能在多大程度上迅速、灵活、富有弹性地吸纳、消化企业边界外各种资源，能有效地缩小新市场的进入成本和旧市场的退出成本。换言之，并购所追求的，恰恰是“过时的卓越”。

　　伴随着全球化竞争和服务经济的兴起，一个越来越明显的趋势是：企业正从自身资产100%的拥有者，通过与多个合作伙伴共同参与合资项目、交叉销售协议、专利许可交易等形式，转变为边界模糊的组织。

　　而建立“战略联盟”是企业在边界模糊的时代里追求卓越的方式之一。

　　战略联盟的“暗流”

　　用友集团总裁王文京回忆，他第一次听说“战略联盟”这个词是在1990年代初。他用“宏观、遥远”来描述当时的感受。若干年后，用友公司已由一个小型的财务软件公司发展成中国领先的企业管理软件供应商，先后与微软、IBM和联想等10多家厂商结成了联盟。王文京这样认为：“我越来越理解到，产业联盟将成为市场竞争中企业成功或失败的核心战略之一。联盟让企业在更大范围内去配置资源。”

　　微软在一二十年里变得“既大且硬”，在很大程度上归功于两次战略联盟。第一次是与IBM的合作。这是一次被称为“蚂蚁与大象”的合作。1980年，IBM推出了IBM PC新机型。为了配合这种机型，IBM公司需要一个16位的操作系统。当时还十分弱小的微软，终于受到IBM的青睐，MS-DOS成了IBM新机型的操作系统。这次与“大象”的合作，使“小蚂蚁”迅速地成为了一头“小象”。第二次，是上面已经提及的“Wintel联盟”的建立。“Wintel联盟”让微软大获其利，“小象”迅速成为了恐龙。

　　为什么天平总是很容易向“并购”倾斜？因为与战略联盟相比，并购是一种更“简单快速”，更吸引眼球，更能显示出领导者英雄本色，更有利于炒作的商业动作。

　　但正如吉姆·柯林斯在《从良好到伟大》一书中谈及“并购神话”时所说的，用巨资买不来通向“伟大”之路，两家平庸的企业加起来永远成不了一家伟大的企业。

　　青啤新总裁金志国上任后的第一件事，就是停止彭作义时代的收购战略。他比外人更清楚，急速扩张的青啤，面临着巨大的管理和财务风险。

　　TCL移动通信有限公司总经理万明坚就认为：“一个企业最优秀的能力不是单方面的研发或销售能力，而是一种贯穿研产销的系统经营和整合资源的能力。在未来的国际竞争态势中，谁的竞争策略得当，谁整合优质资源能力强，谁就有可能成为这一行业的主导者。”

　　2001年9月，中国10家股份制商业银行在苏州签署协议宣布结成战略联盟。从那以后，不管你拿的是那一家银行的银行卡，都可以在这10家银行的ATM机上取款。当然，这仅仅是合作的第一步。

　　但源头还得追溯到2001年7月在长沙举行的“中国股份制商业银行年会”。各位行长们无不感受到了入世带来的嗖嗖寒意。作为联盟的主要策划人员，中信实业银行研究发展部的副总经理张健博士坦承：“股份制商业银行在入世后面临着双重挤压。四大国有银行的规模实力，外资银行的管理服务都是股份制商业银行短期内难以追上的。”

　　不同身份不同婆家的股份制商业银行短期内合并重组近乎无望，外围业务结盟成为它们最现实的策略。

　　做庄的中信实业银行行长窦建中振臂一呼，“不合作，毋宁死”。于是，就有了两个月后的《苏州协议》，协议行将在公司业务、国际业务、零售业务、网上银行、资金清算、资产保全、信息技术等业务上进行合作与协调。

　　舆论认为，这是中国银行业的一个里程碑事件。

　　在中国目前低效率同质化的产业环境下，并购通常能够带来的仅仅是规模效益，并不能解决企业面临的其他重要问题：比如为过剩的生产能力寻找全球市场；掌握新的技能；提升对价值链的控制力；参与产业标准的制订；提升客户满意度；创造新的需求和利润源。

　　中信总行在制定未来五年发展战略中，战略联盟摆在了非常重要的位置。参与战略制定的张健意识到，建立战略联盟其实是在寻求公司的新资产，他坚信，“在知识经济、服务经济的时代，衡量银行强弱的不是资产，不是规模，而是质量和效率。”

　　客户需求的变化在挑战企业资源的同时，也为创造新的企业资源创造了机遇，对此张健深有体会：“今天的高端客户要求银行提供包括住房、买车、资产增值乃至保险等一站式服务的要求，那么银行就必须同提供实体产品的公司合作，低成本高效率地满足他们需求。如果我们不做，其他人也会做。是客户需求在推动银企联盟”。今年上半年，中信实业银行就先后同太平洋保险、21世纪不动产等多家企业建立了联盟关系。

　　资本市场显然也更欢迎联盟而不是并购的出现。投资者和分析家看好联盟的原因在于，联盟能在动荡的环境中降低经营风险、开拓业务，并能联合众多的合作伙伴。青啤无疑是个最好的例子。在同美国最大AB啤酒集团联盟的消息发布后，股价持续上升，投行分析师纷纷给予正面评价。而在积极并购那一段时间，股价长期低迷，市场态度冷淡。

　　超越“合资”

　　说到爱立信与TCL的合作，人们很自然地想起了爱立信原来的合作伙伴南京熊猫爱立信——熊猫与爱立信建立的一家合资公司。人们对“熊猎缘尽爱立信”的故事还记忆犹新。

　　尽管爱立信同南京熊猫、中国普天的合资企业已经运转多年,但不意味着，商业天平会轻易向它们倾斜。尽管熊猫和普天都有自主品牌的手机制造业务，熊猫甚至为爱立信代工多年，但最后赢得爱立信技术转让的却是国内手机排名第一的TCL。

　　说到这里，我们才意识到，战略联盟在中国早已不是什么新生事物。事实上，合资企业也是战略联盟中的一种重要形式。

　　不过，中国的大多数合资企业有太多的中国特色，它们的设立，很少是出于商业战略,更多是外资公司适应中国特殊国情的战术性妥协。

　　对此张醒生看得很清楚：“过去中外企业的模式就是建立合资公司，政府做嫁，用市场换技术。但入世以后，新的合作方式如爱立信和TCL这种，就是技术和产品之间的合作，以市场为纽带。”

　　埃森哲（中国区）的副总裁严允浩指出：“很多时候，外方企业是不得已采取合资形式，如果有其他选择的话，它们会选别的。因为外方管理层几乎都是这么认为，和中国本地的公司合作并不轻松。随着政府管制的放松，合资企业的独资化趋势在一段时期内还将加剧。”

　　在新舞会开始之时，舞伴将重新组合。有一点是肯定的：合资企业不再是唯一的方式。一种很有可能出现的情景是：从战术性合资企业走向真正战略联盟意义上的合资企业，进而走向其它协议式联盟、虚拟联盟、产业标准联盟、协作网络。

　　但关键的问题在于，大象愿不愿意与你合作？IBM当年选中微软，显然不是出于道义和“扶贫”之类的考虑，而是因为与CP/M-86、P-System相比，MS-DOS的确有独到之处。

　　管理学家认为，战略联盟必须要有特定的机缘——通常被称为“战略缺口”，指竞争环境中一家企业所要取得的战略目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间的距离。如果这时有某家企业的资源能力恰好能弥合这个缺口，那么双方就可能一拍即合。

　　当年，三星

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