把脉中国企业管理的“疑难杂症”

【本文由PB创新网为您整理】[内容提要] 随着全球化进程所带来的经济环境、竞争规则等方面的巨大变化，必然促使中国企业管理课题也凸显深刻的变化和调整。目前，我国企业在管理方面正酝酿和演化出许多突出而急迫的问题，笔者试为中国企业罹患的这些“疑难杂症”把脉！

    1、“战略缺失症”流行
    2、找不准“核心竞争力”
    3、凝聚力缺乏导致人力资本的匮乏
    4、企业文化没有个性
    5、信誉危机
    6、缺少平和心态
    7、“国际化”情结
    8、“公司政治”综合症

[关键词] 战略缺失症、核心竞争力、凝聚力、文化个性、信誉、平和心态、“国际化”情结、公司政治

    随着市场经济体制的初步建立，随着中国市场的日益开放，随着WTO所建立起来的国际化规则的逐步实施，中国企业的发展空间和机会正面临越来越多的竞争和挑战。伴随这一全球化进程所带来的经济环境、竞争规则、产业分工格局、竞争优势与劣势的转化等方面的巨大变化，必然促使中国企业管理课题也凸显深刻的变化和调整。

    全新的形势，全新的主题，需要全新的观察和分析。

    笔者认为，目前，我国企业在管理方面正酝酿和演化出许多问题，有显性的，也有隐性的，对这些纷繁复杂的问题，择其突出、急迫和紧要者梳理归纳之，概有以下几点。笔者试为中国企业罹患的这些“疑难杂症”把脉！

1、“战略缺失症”流行

    今天，我们的企业已经普遍陷入无战略的危机。而企业诸多短缺中的“战略短缺”，尤其应当引起现在中国企业的高度重视。因为，谁拥有战略，谁就拥有未来的市场。在日本企业界近期的一次调查中，９０％以上的日本企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的的事，就是制定战略规划。”

    我国国有资产监督管理委员会经济研究中心主任王忠明在2004年１月６日的“首届中国企业发展论坛”上曾披露：根据其对国资委监管的全部１９８户中央企业（现在是１８９户）中的１４０多户企业逐户走访发现：没有多少企业有真正意义上的发展战略。

    王忠明认为，所谓的战略一定是企业经济发展到相当阶段和规模后的一种自然产物，不可能是一种人为的强行推出的理念。成熟的企业发展战略要经过企业的成败沉浮和相当长时间的调整发展后才能形成，是在市场经济条件下发自内心的，甚至处于对未来的恐惧中产生的战略冲动。

    美国哈佛《商业评论》2004年1月号，在“哈佛经典”专栏摘要介绍了迈克尔·波特的新文章——《什么是战略》。在这篇文章中，波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。他说，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。

    一个科学的战略规划必须能够反应“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好。而目前我国不少企业所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足和过程残缺，由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其它方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点，而且定向思维会导致其它可能存在的优秀战略得不到采纳。

    事实上，任何一个企业战略目标的确立与实现，都不能离开企业所处的环境背景以及其所承担的使命。企业战略目标的确立和实现需要把握两个方面的关键，一是对环境信息的充分掌握，二是用正确的方法和思路来整合有关信息并得出相应的论断、决策和行动方法，以利于企业战略目标的达成。而这其中一个突出的问题，便是加强对长期问题的研究。企业长期问题不是短期问题之和。不是解决了一系列的短期问题就能够解决长期问题，因为长期问题与短期问题具有本质的区别。企业面临的长期问题很多，如发展方向问题、发展目标问题、发展步骤问题、品牌建设问题、信誉建设问题、文化建设问题、人才开发问题、创新问题、学习问题。这些问题得不到有效解决，企业就很难长寿。打个比方：到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏管和夏种。夏收是为了追求当前利益，夏管是为了追求早秋利益，夏种是为了追求晚秋利益。农民们都懂得恰如其分地把握这种经营结构，没有只管夏收不管夏管、夏种的。我们的许多企业在这方面往往不如农民，重视当前不顾未来的企业到处可见。

    同样，一个合格的发展战略也一定能够很好地回答企业的愿景、使命和价值观等问题，并且明确地指出了实现这些目标的途径（详见下图）。特别是对于正处于转型阶段的中国企业，提出符合企业自身状况的愿景、使命和价值观是企业统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。

    具体而言，愿景是企业未来要达到的图景，它不是短期的期望，而是在一定时间段内可以变化的企业长远目标。准确的愿景可以起到鼓舞并激发员工全心全意投入工作的作用。使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（可以从客户、产品、市场、价值、核心能力五大方面考虑）和未来想要经营的业务的描述。它指出了员工集体努力的重点和方向。价值观则指企业追求目标时所遵循的准则，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。正确的价值观可以指导员工的日常行为，并且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调。

2、 找不准“核心竞争力”

    阿基米德曾说过，如果给他一个支点，他就能撬起整个地球。核心竞争力恰好就是这个支点，它能撑起整个公司。核心竞争力不仅能够显著地为客户带来收益或节约成本，同时与竞争对手相比，它具有难以模仿的独特性。从这个意义上说，能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。 遗憾的是，中国企业在打造自身的核心竞争力方面表现得非常盲目 。

    “核心竞争力”这一术语首次出现于1990年, 由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。

    90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。所以，这一管理理念引入中国时，自然引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。不过，虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，但是，在笔者看来，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清：

    1、竞争力不等于核心竞争力。任何企业，相对来讲都有竞争力，但绝不是所有企业都有核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他竞争对手很难复制。核心竞争力的锻造对一个试图作大作强的企业来讲，好比它的的生命。没有竞争力的锻造，没有核心竞争力的锻造，一个企业不可能有生命力，不可能有将来，不可能有客观的市场表现，不可能有丰厚的市场利润。

    2、核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法。这些“异质性（差异性）” 决定了企业之间的效率差异，有可能构成今后公司核心竞争力的要素。

    3、要锻造核心竞争力就要构筑壁垒。从制度管理、核心技术、经营模式等因素中寻找核心竞争力。从正确的最节约成本的投资方式开始。一个企业没有壁垒就意味着有巨大的难以规避的竞争风险。企业的天性都是倾向垄断的。构筑壁垒，就是打造核心竞争力。这种“壁垒”构筑的核心能力具有“不可交易性”，它与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受

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