把脉中国企业管理的“疑难杂症”

到，但无法象其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。

    4、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。比如，戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。这也就是核心竞争力的“价值优越性”特点。所谓“价值优越性”，就是说“核心竞争力”应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。

    一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、社会资源和品牌等七个方面，如果结合目前中国企业现状和竞争环境而言，企业核心竞争力的要素可能主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理，这决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学，这决定了公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战，如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节，则反映了企业的市场竞争力的强弱。

    目前，中国企业的战略管理者必须直面和反省的现实问题是：你的企业目前是否具备核心竞争力？如果具备，那么具体表现在哪些方面？如果不具备，那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育，发展成为企业的核心竞争力？另外，审视企业现状，有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争力？

    可以说，今天的中国企业在打造核心竞争力方面，还不够自觉，还非常盲目。怎样有意识地发现自己的比较优势，进而发展成竞争优势，对中国企业来讲是一个未尽的路程。
3、 凝聚力缺乏导致人力资本的匮乏

    一般认为，中国有人力资源丰富的相对优势。但是，中国人口中有三大现象并存——人口众多与低素质人口比重过大并存，人力资源丰富与人力资源管理混乱并存，人才匮乏与人才浪费并存。今天，新经济浪潮颠翻了原有的游戏规则和价值尺度：对企业来说，谁拥有人力资本谁就拥有对财富的控制力。而在许多中国企业中，人力资本的匮乏现象非常严重。中国企业家为人才难得、人才难留正苦恼不已。

    最近，美国国会通过一项法案，提高了劳动力输入、尤其是IT专业人才输入的配额，从而进一步加剧了全球性的人才争夺。例如，与许多亚洲企业一样，香港银行界的优秀人才一直在向西方流失。这对中国，包括整个中国的企业敲响了警钟。

    国际知名的埃森哲咨询公司（Accenture）不久前对高级经理人进行的一项调查显示，“寻找优秀人才”位居“信息技术”和“把握行业变革”之后，成为高级经理人面临的第3大挑战。经理人的最大挑战是“保留最优秀的人才”。

    笔者曾在《中外管理导报》（中国科学院研究生院）2001年第1期撰文指出：在扑面而来的二十一世纪，影响中国企业行为的七大社会趋势之一便是“社会忧虑导致的内部离心倾向”。 所谓社会忧虑导致的内部离心倾向,指的是企业职工普遍的职业不稳定感而导致的对莫测前途的深深忧虑和对所供职企业的离心倾向。

    随着改革的不断深入和技术的不断创新,企业用人制度和职工就业制度都受到了很大的冲击。劳动合同制的普遍推行、社会保障由企业负责向社会化管理的转变、人事代理制的推行、住房货币化分配的开始等等体制上的变动，都使“不求为我所有，但求为我所用"的“用人不养人"做法日趋流行。自由身份的获得、个性主张的张扬和网络技术的日趋普及.也使得越来越多的就业者不再追求“一生一世爱一人"式的“终身雇佣身份"。非全日制工作、借用工作、有期限工作、远程工作、酬金合同工作等“非典型"的工作形式在西方国家已到处蔓延,仅在美国,以SOHO这种“自由职业者"方式工作的人员就己有几千万人之多。（SOHO是“小办公室、家庭办公室”的缩写,它表示朝着更多“远程办公者"发展的特征。）而这在我国的沿海发达地区和大中城市中也正日趋流行。“在信息时代中,收入不再与投入的工作时间成正比,而是取决于灵活、独创性和识别新的问题及创造性地解决新问题的速度。传统的升迁途径、正式的培训文凭、标准化的职业概念和规定的工作岗位说明将逐渐失去意义。

    西方学者查尔斯·亨迪等人预测说,未来的企业的人数将比现在减少一半,而工资则是现在的2倍,所创造的增值则将是现在的3倍。伴随这一变化的消极后果是：大多数职工正发现,他们的职业和世界变得越来越脆弱,因此,他们不再对企业忠心耿耿。企业对职工的凝聚力和号召力正仅限于那“过期即作废"的一纸短期雇佣合同。而这恰恰又成了困扰企业发展的致命“心病”：没有职工的忠诚和奉献,企业不过是一个空壳、一盘散沙。

    我们经常会教育员工不要跳槽，要感情留人，要事业留人，可是今天的时代，人力资本是越来越社会化，你不能埋怨员工跳槽，你应该埋怨自己，为什么别人不跳到你那里？你教育员工“不为５斗米不折腰”，那么５０斗呢？今天的时代没有任何人会为追求高薪而心生惭愧。没有任何人愿意穷，困难在于你自己无法让别人变富，因为你没有象样的人力资本和象样的人力资本管理能力，你必须拿出有竞争力的待遇。一贫如洗不是境界，企业家的境界在于能够让员工获得与能力相应的报酬和价值认同。不能用假、大、空来迷惑我们的员工。时下，越来越多的国内大企业之所以推出员工持股计划，主要目的之一就是要吸引并留住人才。联想控股集团为了招聘和保留维持企业强劲发展的关键人才，于1年半前推出了员工持股方案。联想集团的执行董事马雪征解释道：“我们之所以推出员工持股方案，是希望把更多的优秀人才吸引到我们这个竞争异常激烈的行业中来。”尽管很难准确评估这一措施的效果，但据马雪征介绍，这一方案对吸引人才加盟该企业很有帮助。

4、企业文化没有个性

     可以看到，企业文化漫天喊，但中国的绝大部分企业没有自己的“企业文化”。

    所谓“企业文化”，指的是一个企业组织本身所具有的许多有形或无形的特质——如风格、特色、规章制度、行为模式等所体现出来的一种为企业内绝大多数人所认可和遵循的共有价值观。企业文化本是企业在自然成长过程中经过成功与失败的反复交替，甚至需要血和泪来凝结的，而非照搬或追风。别的企业说自强不息、团结奋进，你也说自强不息、团结奋进；社会上风行开拓创新、与时俱进，你也说开拓创新、与时俱进。这不是企业文化。企业文化不是现成的，必须是独特无二的。没有一家企业文化的概括是能够从别的企业当中直接移植过来的，可以借鉴，但不可能移植。

    目前，中国的企业界，真正优良的、有其个性色彩的企业文化非常少。这也是正常现象，因为还不到时候。它需要时间积累，需要历史沉淀，需要一个企业内的上下互动、贯通和浸润。需要与客户、同行以及社会的磨合、反思和交流。现在有太多的中国企业空喊企业文化，这是泡沫和水分，是偏离正常态的。张瑞敏说“每天把简单的事情做好就是不简单的”，这种企业文化的理念便是独特的。柳传志在联想的电梯上写着“请不要在别人的背后说三道四”，这是他在创办企业的过程当中由衷发出的呼喊。它今天形成了“联想人”那种埋头苦干的企业文化氛围，这种企业文化也是极其个性的。对于一个企业来讲，企业文化甚至比有形的产品和服务更重要，因为它是一个组织的灵魂，对它的培育更困难，它也更值得真正的企业去追求和精心栽培。

    所以，中国企业应当逐步树立企业文化建设理念，但不能操之过急，更不能“米不够水来凑”，而应该以非常严肃的态度来建设自家的企业文化。建设企业文化是一个漫长的过程，要适应企业和社会经济发展的不同阶段进行打造，而一旦形成真正属于自己的、优秀的

上一页  [1] [2] [3] [4] [5]  下一页