民营企业人力资源管理研究

上招聘时往往以优厚的工资待遇，良好得工作条件来吸引人才，许多人才为了实现自己得抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不原兑现原有的承诺。一些企业甚至把提供得工作条件和有关待遇等投资视为额外支出，将人才成本压的很低。总之，由于民营企业得制度安排，利益分配，福利保障和精神文化建设，激励等方面得问题，使其难以留住优秀员工，跳槽现象比较普遍。这一现象导致：企业加大了人力资本损耗，使人力资本的使用成本上升；使企业正常得生产经营次序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业的形象；影响企业员工队伍得结构优化，跳槽员工大多是企业中的骨干力量，这些人员得流失使企业员工队伍老弱化频率上升；对其他员工造成很大的心理压力，因同事得跳槽会对留下来的员工造成不良得负面影响，使他们对企业产生不满，对自己得发展失去信心。
3、认识不足，起步不齐，人力资源管理水平不高
对人力资源进行管理时既要有科学得人力资源管理制度方法，又要求上至总经理下至各级部门主管在内得所有管理者的直接参与应用。但是一些民营企业缺乏依靠人才来发展壮大企业得长远眼光，对开发人才资源的积极性不高，主动性不强，往往只满足于企业尚能在当时得环境中勉强立足得线装，不愿花人力=精力、财力引进高素质人才，使企业发展的速度放慢，甚至丧失难得的发展机遇。虽然也有部分民营企业对人力资源管理的重要性有很深的认识了解，甚至还专门设立了人力资源管理部门，但这些人力资源管理部门，目前得主动服务的意识还不够强，内功修炼不够，无法与企业其他部门交好的沟通和联系，无法明确自身得职能和其他部门职能得联系和区别。因此易导致工作目的不明确，出现人浮于事的现象，所谓得人力资源管理部门只是一个“摆设”，发挥不了丝毫作用，相反还加大了企业的组织成本。
总之，民营企业在人才开发中产生问题的原因是多样得，如何指导个体私营企业搞好人事人才管理工作，帮助个体私营企业快速健康发展，是摆在我们面前得紧迫课题。

三   个性化的人力资源管理
民营企业的发展一般来说，其所面临的市场环境是复杂多变的，如何有效解决上述困境，顺应形势，不致被淘汰，我认为，出路就在于重视和实施个性化管理。以下从七个方面探讨民营企业人力资源个性化管理问题：
1、建立雇佣合同制
改革开放以来，企业雇佣的临时工、合同工、兼职人员、咨询人员的数量迅速猛增，与传统得雇佣合同制相比，新的雇佣合同制应考虑到企业与员工的需要，而不只是单纯地使企业减低成本，灵活用工等短期需要。笔者认为，现代员工的期望合同应包括企业在认识、劳资、岗位说明、企业文化等在内得人力资源的各个方面得说明。可惜的是，从2003年大中专院校的毕业生就业情况看来，仍然存在很多得民营企业或合资企业在与毕业生达成口头协议后却没有签定比较正规的试用或劳动合同，从而出现了有工作毕业生不敢去，也不敢放心去做，因为这样得协议缺乏应有的安全感。所以说，民营企业建立合理、有效的雇佣合同制对企业招人、用人都有很大得裨益。
   此外，人口老年化是非传统雇佣合同制继续迅猛发展的一个重要原因，专业技能和管理能力较强的老年人经常会参加各种休闲活动，而不愿从事全日制的工作。希望利用这些老年智力资源的企业在设计其雇佣合同时应顾及他们的工作兴趣和其他兴趣。
2、广开入口，建立吸引人才的机制
民营企业在人力资源的招聘过程中特别看重应聘者的文凭、学历、工作经验及年龄大小，使许多有用之才不能得到企业得任用；一些应聘者既无相关工作经验，又无专业特长，凭着和企业管理人员的特殊关系而进入企业，严重损害了企业的形象和利益；同时，也将优秀人才拘之门外。
作为一个想发展的民营企业而言，要从战略高度，树立人才储备意识，要有识才得慧眼，聚才的方法，用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。
（1）在人才引进上，首先要搞好人才引进规划。人力引进规划要跟上企业发展的要求，要有前瞻性、战略性；
（2）在人才引进结构上要科学合理，既要有数量，又要有质量，年龄要形成梯形，循序渐进，每年都要引进一定数量的人才；在人才引进专业、类型上要文理并重，把管理放在适当得位置上，合理引进经营管理类人才；
（3）在人才引进手段上要善于利用社会化、网络化、市场化的手段，要主动适应，积极走出去，招聘到适合企业发展得急需人才；
（4）在招聘过程中，企业应该让应聘人员获得比较客观、详细的信息，了解他们应聘得职务和将要从事的工作。这样一来，他们会对自己选择的职位感到更满意。
3、重点抓好人才使用性开发，营造好用人育人机制
人才使用也是开发，要抓好现有人才的使用性开发，建立育人用人一体化的机制。
（1）树立不拘一格，用当其时得观念。各类人才，都有其才能发挥得最佳时期，这是人才开发的时效原则。用人必须及时，以实现人才效益的最大化。要坚持用当其时，敢于破格讲台阶而不拘于台阶，讲资历而不惟资历；
（2）树立扬长避短，用当其才的观念。用人要知人善任，因能授职，使其才位相适，用得其所。同时，在人才使用中要考虑人的现实能力和潜在能力。对于岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于其现实能力，就是所谓的“专业对口”。而对于岗位职责不明确的工作，像一些创新性的工作。新开设的业务，就需要更多地考虑人的潜在能力；
（3）树立为职择人，任人惟贤的观念。在人才选拔手段上，要注意内部发展人才和外部招聘相结合。发展和提升内部员工可以巩固企业文化，但它会使企业放缓吸收新管理、新技术得速度。而在企业外部招聘过多的员工，由于缺乏与同事共事得经验，也会使企业陷入难以形成一致管理团队的危机；
（4）树立着眼群体，互补互济的观念。在做好对个人素质全面考察的同时，要注意放到群体结构中全面衡量。做到成员间才能、年龄互补，知识、智力、气质互补，使班子结构合理，产生最佳效能。
4、引导员工科学设计职业发展生涯和发展方向
随着市场经济的高速发展，员工对自己的职业发展方向越来越明确，他们要求企业管理人员改变传统企业同意规定的职业发展道路。在一些组织规模较大的民营企业中，员工可能不再是在管理人员的监督下逐步晋升职务，而是靠自己的才能发挥得到职务的晋升。美国学者霍尔等人指出，管理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的职业发展模式，由员工确定自己的发展方向，不断地增强自己的能力，以使员工适应工作环境不断变化的需要。就我国民营企业而言，更应该重视员工的职业生涯设计与方向的引导。
（1）根据不同员工的情况，设计与创造不同的职业发展方向。在企业管理实践中，许多企业高层管理人员已意识到不同的员工追求的职业发展方向不一样。在企业管理过程中，高层管理人员应该为专业技术人员的专业能力以及他们对企业的贡献大小，相应提高他们的待遇和地位，而不是迫使专业人员为了晋升而承担管理工作职务；
（2）建立竞争上岗制度。企业可以建立公开的内部劳动力市场，为员工的职业发展提供自主发挥的空间。例如，企业建立内部招聘系统，公布企业空缺岗位，以便让任何以为符合招聘条件的员工应聘，让他们找到适合自己的工作岗位，并发挥其专业特长。这样做的同时也大大降低了人才流失率。
5、建立现代考核体系，完善人才激励机制
考核在现代人力资源管理中处于核心地位。现阶段我们在考核上还比较粗放，定性考核多，定量考核少，不能适应形势的发展。在考核内容方法上可按照要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，并细化，量化。可将考核分

上一页  [1] [2] [3]  下一页