以人力资源创造竞争优势

【本文由PB创新网为您整理】进入新经济时代，企业的HR经理应该扮演什么角色？今年在美国结束的"ASTD"，即世界范围内的培训与发展研讨会上，各国培训与发展专家对新经济时代的人力资源管理，进行了广泛的研讨。专家认为：未来五年，人力资源管理必然发生革命性的变化。

　　为了让企业的HR尽快了解当今世界人力资源管理面临的挑战，华点通51e-training培训网站主办的"前进21世纪人力资源研讨会"，在成功的组织了第一届研讨会以后，又举办了第二届研讨活动。这次研讨的主题是：分享和研讨人力资源管理和培训的大趋势，迎接新经济对人力资源管理的挑战。

　　以下是本次研讨会的部分内容。

　　怎样认识"动态资产"

　　从人力资源的角度来讲，人们已经产生一种共识，那就是"人力资源是企业最珍贵的资产"。现在，人力资源不仅是企业最珍贵的资产，而且应该是唯一"动态的资产"。

　　一个企业，无论是土地，还是设备，还是流动资金，他们的实质都是静态资产。人们认为财务管理首要的是讲"管好钱"。其实钱是属于静态资产，钱是不会跑的，它又没有长脚。如果说钱会跑，是因为有人去动他，所以不是钱的问题，仍然是人的问题。钱是不能主动创造价值的，即使是被投资于很好的项目，也是人做的决定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行为才是动态的；只有人的行为才能创造价值。

　　今天的主题就是人力资源是唯一的动态资产，在价值上超过了所有其它资产。

　　人力资源经理怎样树立"变"的意识

　　不论是新经济还是旧经济，还是知识经济，都有一个共性，即"变"是唯一的"不变"。以前我们通常把企业经营过程中，遇到的变化的情况，都按非常规情况处理，把"变"看成例外管理。人们的口头禅是"计划赶不上变化"。因而，人们往往在变化了的情况下，显得措手不及，甚至坐失良机。那么怎样才能在瞬息万变的市场经济中，保持有利的态势？最重要的就是牢固的树立起"'变'是一种常态"的管理意识。在做计划时要把"变"加进去，要把管理"变"的能力当作常态，要积极主动地去推动变革。

　　对HR经理来讲，在新经济时期面临最大的挑战是人格的分裂。因为除了自然力以外，所有的"变"都是"人"造成的"变"。过去HR经理重要的工作是设法稳定组织，HR的考核指标之一就是人的流动性越低越好。然而，当"变"成为常态的时候，要求HR经理们，积极主动的参与"变"的过程，以正常的心态推动变革。

　　怎样在"变"中运作

　　在新、旧两者之间如何保持平衡？这是传统的HR经理们遇到的新问题。传统观念下，HR经理们的中心工作之一，就是安抚人心，保持稳定，使企业的经营管理行为，维持在稳定的状态下。而新经济时代赋予HR经理的使命，是怎样做改革的促进者。这两者之间需要的条件和环境是完全不一样的。怎样扮演好这一角色？对HR经理来讲，一是准确把握现代理念的思维模式；二是创造可操作性的实施方法，从概念到方法有机的整合在一起。

　　管理学的一代宗师Peter Drucher说过：企业是一种人的组织，他由人而组合，也由人而破坏。中国字里的"企"字，就是由"人"和"止"构成，把"人"拿掉，企业就终止了。也是这句话的意思。

　　怎样理解"人财"的价值

　　在过去，一提到企业管理，就会偏向于财、物甚至流程这样一些事务性的管理，而常被人疏忽和遗忘的是"人财"的投资。现在多数管理者已经在讲"以人为本"。这才回到企业管理的核心部分。但不是回到"本"就完了，这仅仅是回到了原点，真正使"人才"转变成"人财"。还要以此为出发点。

　　归宿在哪里？怎样实现人财的价值？解答者以问题，我们还要探讨"价值"的来源。在农业经济时代是"有土斯有财"，所以在以土地为重要资产的年代，土地的所有形式、怎么分配？是公有制还是私有制？私有制有多大？公有制是不是能解决问题？等，成为那个时代构成价值的根本。在工业经济时代，是"有财斯有财"。以金钱作为资本，只有"钱"才能滚出"钱"来。而在新经济时代，是"有士斯有财"；同样是创造财富，随着时代的不同，创造价值途径也随之在改变，最有价值的部分。已经转移到"士"--人才的身上。当然这里所指的"士"，不一定是读书的人才可以称之为"士"。这里所指的是广义上的人才。

　　人才在哪里？

　　"天生我才必有用"。在过去的职场里，一般是以男性为主流，现在是男女平等。我们曾做过粗略的调查：现在HR管理中，有一半的是女性。可见"人才不分男女"。

　　知识经济时代，人才的年龄越来越年轻化，互联网企业更明显一些。二战后的"婴儿潮"一代，是在苦难中成长的，历史的局限性使他们中的绝大多数形成一种"求稳怕乱"的思维模式；他们认为有一碗饭吃就不错了，在时代的变迁中只求安稳。在他们兢兢业业为之奋斗的事业上，渴望在组织的金字塔中一层一层的去发展；他们讲求真实，包括职称、薪俸等实实在在的东西。

　　而新的一代没有经历过动乱，成长是平稳的，在生活中追求的是多姿多彩。他们不愿意安稳的生活在一潭死水中，愿意在流动中实现自己的价值。观念的变迁产生了许多"CXO"。过去的工作资历在10年以上，就要发一个什么"证"了。现在互联网企业超过一年就"好资深"了。所以说人的组织成分在变，其包含的价值也是不一样的。所以，Y时代也不在以年龄或资历来确定人才的价值。
怎样实现人才的价值？

　　1、组织的变迁

　　在传统观念中，人们所从事的行业、所处的地域、工作的企业、甚至是你属于哪个部门等，都是人们非常重视的。现在任务的编组打破了传统的模式。更主要的是从流程的角度看你属于哪个团队。现在的项目管理就是从不同的单位抽出一个人来做那一个项目，或项目的那一部分。所以，团队的组建结构和形式，几乎无所不在。人才个人的价值，只有在团队的目标达成的结果中凸现出来。

　　传统观念中人们所适应的工作形式，是很单一的，认为工作的分工越细，效率越高。比如HR管理部门，做薪资就是做薪资，搞招聘就是搞招聘；而现在是随着质的变化而变化。变化的结果，则要求有一个更适合于人才价值实现的组织形式。比如，矩阵式组织形式，就是比较创新的一种；在矩阵式组织结构中，一个人有不同的角色，既可以直线属于某个主管，又同时属于其他任务编组或项目，是多元化的矩阵。这种管理体制能够有效的发掘人力资源的潜能，使每个人的专业技能，更有效的发挥出来。

　　在组织结构上，由原始的集权制，过渡到传统的是金字塔形式，现在的传统企业，也逐步实行扁平式的组织形式。比如实达电脑请麦肯锡作了一个案子。麦肯锡做出的结果是缩小金字塔，把中间的一层去掉。但是麦肯锡集团没有想到这一层包括许多销售的中层经理。实达外放的帐款有1亿多元，当这些中层经理知道自己被取消的消息后，他们统统不收回帐款，所以1亿元的货款就收不回来了。

　　实达认为已经付给麦肯锡几百万的咨询费用，现在又有1亿的货款收不回来，权衡两者的价值，他们怪麦肯锡的建议错了。其实麦肯锡的建议完全符合发展的趋势，只是他没有想到在外部建议给出以后，还是要企业自己包括HR去实施的，没有涉及到change management管理变革后续的事情要做。麦肯锡以为实达人会去做，而实达认为麦肯锡的咨询应该包括如何去处理这些人的事情，最主要的没有统一。通过此例，不难看出：组织的变迁不仅是形式问题，更重要的是怎样操作。操作的过程，也是如何实现人才价值的过程。那些中层经理个人的价值无法实现，就会在组织的变革中，形成巨大的阻力。如果运用正确有效的方法，就不会产生上述被动的结果。

　　2、个人的发展

　　在传统经济中，个人所扮演的角色一般都很清楚，也很容易控制。现在极少有稳定的个人发展的环境和条件。每个人

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