资本运营，集团做大做强的战略选择

华龙日清拥有“大众”、“甲一麦”、“好家庭”、“小康家庭”、“东三福”、“六丁目”、“今麦郎”、“出前一丁”、“开杯乐”、“公仔面”、“UFO”、“日清三味”等完整覆盖高中低端市场的品牌矩阵；TCL和阿尔卡特合并之后产品品牌不仅能覆盖国内市场的不同消费层，而且整个矩阵在国际市场上也具有相当的竞争力；健康元集团通过资本运营，其品牌矩阵大大强化，除包括以往单纯针对女性市场的太太、静心之外，还将丽珠得乐、鹰牌等医药保健品牌揽入其中，整个企业的市场规模随之倍增。面对如此丰富的品牌矩阵，企业必须对中国市场的动态特征与结构性特征有更深入的理解，在此基础上针对中国市场城乡二元结构进行同构式品牌规划，让不同产品品牌能在同一市场内和谐共存、互不冲突，同时又能相互促进、相互借力。若产品品牌矩阵整合不到位，品牌之间的内耗将大大抵消其叠加效应。

　　企业品牌成为复合品牌，产品品牌成为矩阵品牌，这些变化意味着公司合并的效应并不会因为规模优势的形成自然释放，而必须以对品牌优良基因的成功整合为前提。但是，由于企业家们往往陶醉于大手笔资本运作的成功之中，在品牌资产管理方面未能及时采取行动，或者说是忽视品牌整合，坐视原有品牌继续在原有轨道上发展，使融合的任务变得越来越艰巨。

　　真正繁杂的问题既不是如何进行战略定义，也不是技术细节的处理，而在于如何对构筑品牌资产的品牌忠诚、品牌知名度、品质、品牌联想以及其他独有资产等元素予以整合，其中尤为重要的是品牌资产的本质属性，即消费者对品牌的认知状况。企业品牌的复合化实际上是对品牌认知资源的重构，新品牌与消费者大脑中既有的品牌图像存在一定距离。这需要企业进行文化整合与创新，从品牌角度由内而外整合认知资源，创造出新文化，这种新文化既与原有品牌密不可分，又具有创新性的独特基因。唯有如此，所谓的“强强联合、优势互补”之类的高调才不致于沦为泛泛之谈。对认知资源进行再整合，使新公司在核心品牌理念的单一框架内建立可持续增长的品牌资产，其难度相当于高空走钢丝般的杂技。但只有完成了这一高难度动作，更大规模的公司和资产值，更大的品牌才能真正成为具有吸引力的目标。

　　由于产品品牌矩阵化之后，其目标市场发生结构性的变化与调整，品牌的认知资源状况随之发生微调。这就要求企业在进行文化整合之前通过品牌体检或年检，对品牌资产进行重新梳理，对品牌认知资源进行整体扫描，根据目标市场需要的品牌认知与品牌现有资产进行比较分析，通过比较形成新时期品牌资产图谱。这将对现实市场的实操起着指导性的作用。国内企业由于对品牌体检缺少足够的重视，在对品牌认知资源缺乏充分认识的情况下即匆忙展开新的品牌之旅，因而造成发展隐患。对此，那些在资本领域里纵横捭阖的企业家们必须审慎待之。

　　五、资本运营的原则

　　其一 必须实现资本运营与核心能力的有机结合。资本运营是在企业内部形成的以资本效率和效益为核心的新机制条件下，实现其资本有效增值的一种经营方式。尽管资本运营可以相对于生产经营而存在，并且可以与生产经营分层运作，但是，资本运营最终必须以现有生产经营所围绕的核心能力为基础，服从或服务于生产经营。只有二者结合起来，才能实现企业规模扩大和效益提高两项指标的同步运行。

　　其二 实现企业经济实力与品牌优势的有机结合。企业业已形成的核心能力是资本运营的基础，而品牌则是一个企业成功地进行生产经营的重要标志。有些企业在具备一定的经济实力后，就贸然通过各种方式扩张企业的规模，以图提高抗拒风险的能力，而最终却因没有靠得住的品牌而被挤出市场。这说明品牌作为一种无形资产，在资本运营中，它既可作为一种资本入股，从而减少企业现金等有形资本的流出，又可以通过冠名权支持一个企业。

　　其三 实现低成本扩张和资本收益的有机结合。如果企业盲目追求多元化经营，极有可能加大经营风险。因此，企业在资本运营的过程中不可贪多求快，也不要只顾眼前不看长远，尤其是对那些承债式的整体兼并企业，不但要观察其近期效益，还要分析其中长期发展趋势。也就是说，必须精确计算和比较投入产出的比例，最大限度地节约单位产品的物化劳动和活劳动，从优质、低耗、效能中，寻求效益的最大化。

　　其四 实现企业内部完善管理与外部规模经济的有机结合。有些企业规模扩张较快，但管理水平却没有同步提高，内部决策、执行、监督体系交叉错位，不但没有形成合力，反而产生“内耗”现象。因此企业要搞好资本运营，必须首先按照公司法的要求规范运作，明确并保证决策、执行、监督三者之间形成各自独立、权责明确、互相制约的关系。只有生产、营销、技术开发、财务控制、融资等功能齐备，才能与资本运营的功能协调，形成整体优势。现在大家都在谈资产重组，却很少有人谈“管理重组”。而实际上，只有通过管理重组，资产重组才能显示其价值。企管专家刘光起指出，扩张企业与被并购企业在管理文化上存在着很大的差别，扩张的企业必须考虑到成功并购后的管理风险，否则，就很难达到并购成功的目的。

　　六、亨达集团资本运营的战略选择

　　资本运营形成的原因即有企业内部的动因，也有企业外部环境的支持。重视资本运营的战略地位，借鉴成功的运营模式，并在现实的运作中不断地探索和创新，这对亨达集团的战略发展有着深远的意义。

　　（一）、技术创新型资本运营

　　“十一五”国家各级政府和部门，对自主创新和自主知识产权做出了若干优惠和扶持的具体规定。我们要紧紧把握住这个时机，把技术创新和资本运作有机的结合在一起。要把技术创新项目化和资本化，在研究和立项时就要高起点，高水准，符合国家的产业政策，要争取国家资金、税收及其他资源的支持和倾斜。这类资本运营成本低、见效快、风险小、保证程度高，属于政府项目和阳光工程，在资金支持、政府资源、税收等方面存在较大优惠。因此，今后我们要坚定不移的很抓技术创新型资本运营。

　　（二）、品牌扩张型资本运营

　　1、 无形资产的授权使用品牌－加盟连锁。要在山东和其周边地区，实行密集开发，把市场做透，不留空白。最佳的选择就是大力发展品牌连锁店，充分利用品牌的优势，发展加盟连锁店；

　　2、 无形资产的授权使用品牌－区域代理。对其他无法做到密集开发的战略省区，要和有实力的经营者合作，把品牌使用权授予他们，依靠他们的力量开拓市场，公司只收取品牌使用费；

　　3、 无形资产的注入－以品牌为纽带的同业合作、兼并和收购

　　1）、向经济欠发达的地区和国家投资，输出品牌，充分利用这些国家和地区的资源优势，包括原材料、人力资源、能源等资源的利用；

　　2）、以品牌的力量利用资本杠杆，收购或兼并效益欠佳但市场、技术潜力较大、资产优良干净的企业，实现公司的快速扩张。把现有品牌和原有品牌进行嫁接和整合。象青啤、象六和集团的横向扩张。

　　（三）与实业资本合作，走混合型资本扩张的路子。集团应该走出去，勇敢的走向资本市场，活跃在资本市场，开放自己。象美的那样，在未来的几年中，以制鞋业为基础平台，以亨达既有的资源优势（工业园、品牌影响力、管理团队、政府关系）为依托，以内部重组和外部并购、引进资金为手段，通过对现有产业的调整和新产业的扩张，实现多产业经营发展的格局，使亨达最终发展成为多产品、跨行业、拥有不同领域核心竞争能力和资源优势的大型国际性综合生产制造品牌企业。

　　（四）分拆上市，实现亨达集团在资本市场的完美跨越

　　上市是资本运作的必然选择。目前，集团已经具备了上市的基本条件。从集团的实际情况看，我们不能选择整体上市，而应该是分拆一部分业务和一部分市场出来上市。可以是一个品牌，也可以是一类产品或一类细分的、区域的市场。国内企业上市一般选择最佳的三个股票市场是：国内A股、香港红筹和美国股市。由于《萨班斯法》的实施，使美国上市的审计手续复杂，审计成本昂贵，其对企业的监管以及CEO、CFO的法律责任十分严厉，再就是距离较远，信息不通畅，不对称，信息成本很高，近期美国股市不适合我们。因此，一般我们应选择香港主板和国内A股上市。这两个市场笔者更偏爱香港红筹。象盛大、国美都是香港红筹上市的成功者。通过香港主板的上市，提升集团在国内和国际的知名度，实现从丑小鸭到白天鹅的蜕变。从而使亨达集团在国际资本的舞台上长袖广舞，一飞冲天！

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