资本运营，集团做大做强的战略选择

0年，联想集团实施了有史以来最大规模的战略调整，对其核心业务进行拆分，分别成立新的“联想集团”和“神州数码”。2001年6月1日，神州数码股票在香港上市。神州数码从联想中分拆出来具有一箭双雕的作用。分拆不但解决了事业部层次上的激励机制问题，而且由于神州数码独立上市，联想集团、神州数码的股权结构大大改变，公司层次上的激励机制也得到了进一步的解决。

　　4、股份回购

　　股份回购是指股份有限公司通过一定途径购买本公司发行在外的股份 ，适时、合理地进行股本收缩的内部资产重组行为。通过股份回购 ，股份有限公司达到缩小股本规模或改变资本结构的目的。股份公司进行股份回购，一般基于以下原因：一是保持公司的控制权；二是提高股票市价，改善公司形象；三是提高股票内在价值；四是保证公司高级管理人员认股制度的实施；五是改善公司资本结构。股份回购与股份扩张一样，都是股份公司在公司发展的不同阶段和不同环境下采取的经营战略。因此，股份回购取决于股份公司对自身经营环境的判断。一般来说，一个处于成熟或衰退期的、已超过一定的规模经营要求的公司，可以选择股份回购的方式收缩经营战线或转移投资重点，开辟新的利润增长点。

　　99年，申能股份公司以协议回购方式向国有法人股股东申能（集团）公司回购并注销股份10亿股国有法人股，占总股本的37.98％，共计动用资金25.1亿元。国有法人股股东控股比例由原来的80.25％下降到68.16％，公司的法人治理结构和决策机制得到进一步完善。回购完成后，公司的业绩由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益达到了 0.933元。这为申能股份的长远发展奠定良好的基础，并进一步提升了其在上市公司中的绩优股地位。

　　（三）资本运营创新模式的探索

　　1、TCL集团—整体上市模式

　　2004 年1月，TCL集团的“阿波罗计划”正式得以实施。即TCL集团吸收合并其旗下上市公司TCL通讯，实现整体上市。原TCL通讯注销法人资格并退市， TCL集团向TCL通讯全体流通股股东换股并同时发行TCL集团人民币普通股，TCL通讯的全部资产、负债及权益并入TCL集团。整体上市为TCL集团筹资25.13亿元，这将给公司带来产业扩张的新契机，也为其带来一个新的资本运作平台。这是企业集团资本运营的一个里程碑。集团整体上市将给集团以更大的运作平台。企业要面对全球化竞争，要做大做强，这都需要资金，金融资本集资是最有效的方式，集团上市后无疑可以让集团更加有效地通过集资发展。而在行业整合、产业重组方面，让大集团完全靠现金收购来进行产业重组显然不大现实，整体上市可以让大集团通过股权收购实现更有效的扩张，这对蓝筹大集团来讲极具意义。

　　2、德隆集团—行业整合模式

　　一个产业规模很大、很分散，怎么整合？德隆的选择是，把资本经营作为产业整合的手段。通过资本经营，收购同行业中最优秀的企业，然后通过这个最优秀的企业去整合和提升整个行业。

　　德隆把资本经营与产业整合相结合、二级市场与一级市场相结合。德隆曾经控股5家上市公司，他们的做法是，把证券市场作为企业整合的一个手段。德隆一般不孤立投资一个项目，其投资某个项目，是为了整合整个行业。例如为了整合新疆水泥行业，首先控股屯河70％以上，然后把屯河的水泥生产能力卖给天山，用所卖得的钱买天山集团对上市公司的控股股权，从而控股天山，通过天山整合整个新疆的水泥业。而屯河做红色产业，在国外与亨氏合作，进入欧洲的蕃茄酱市场，变成亚洲最大番茄酱生产和出口企业；在国内控股汇源果汁公司，迅速打开国内饮料市场。德隆最终的轰然倒塌，不是资本运营模式的失败，而是资本运营人母子公司的管控之败。

　　3、海尔集团——产融资本结合模式

　　当产业资本发展到一定阶段时，由于对资本需求的不断扩大，就会开始不断向金融资本滲透；而金融资本发展到一定阶段时，也必须要寻找产业资本支持，以此作为金融产业发展的物质基础。于是，产业资本与金融资本的融合就成为市场经济发展的必然趋势。

　　2002 年9月，海尔集团财务有限责任公司正式成立，这标志着海尔集团全面吹响了进军金融业的号角。同年12月，海尔集团与全球最大的保险公司之一美国纽约人寿保险公司携手，成立海尔纽约人寿保险有限公司。而在过去的一年时间里，海尔已先后控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券。如此，海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务。海尔投资金融业是真正地开始搭建一个跨国公司的框架，由于金融业本身良好的资金流动性，产融结合将为海尔的资金链加入润滑油，加速其资金融通，为海尔冲击世界500强提供强劲的资金动力。

　　（四）品牌资本运营与管理

　　中国市场资本运营与品牌资产管理的协奏曲，在2004与2005交替之际，在联想收购IBM“蛇吞象”式的交易中奏响了最强音。

　　在时间交合点发生的重大事件，往往带有象征性与启示性，联想与IBM的联姻同样不例外。正是这一具有全球影响的品牌合作，对此前所发生的一系列类似事件作出了有力的总结，并对中国企业的未来发展作出了更强有力的预示。此前发生在五菱与上汽通用、华龙与日清、TCL与阿尔卡特等中外品牌间不同程度的并购，使得资本运营与品牌资产管理的话题在中国企业界逐渐升温。而IBM与联想分别作为全球企业标杆与本土企业标杆，二者之间的合作则将这一话题升温至沸点，同时也刺激了企业经营者从战略的高度审视资本与品牌之间的深度整合问题。

　　通过资本运营而非传统的体制性成长，加速品牌成长步伐，这是上个世纪90年代开始出现在国际市场的重要现象。由于善用并购、套利交易等资本杠杆，很多国际化企业的规模和品牌影响远远超出了其销售和收入应该达到的水平。这其中的高倍增空间往往由资本运营驱动，它们以金融倍增的形式增加了资金、商品和资产的流动，在这一过程中，品牌资产随之水涨船高。

　　就参与这一游戏的企业而言，通过组织“新政”实现资本与品牌之间的良性循环，无疑是并购后的首务。在资本专家退场之后适时地请品牌顾问入场，是新企业首脑不得不考虑的问题。毕竟，高盛和美林的金融顾问和会计师们是不会就如何整合不同公司的文化以及如何进行品牌嫁接提供建议的。

　　在中国市场，“资本运营”虽然早已成为企业家惯用的概念，然而长期以来，他们更多的是注重利用资金、实物等有形的自有资本进行运营扩张，而对于如何在资本运营的基础上对品牌资产实施整合性经营缺乏深层次的关注。正是联想与IBM这一举世瞩目的并购事件的发生，才使得中国企业开始正视资本运营与品牌资产管理二元互动时代的到来。

　　这一新时代的到来，最重要的影响在于企业品牌与产品品牌将发生有别于以往的关键性变化：

　　一是企业品牌成为复合品牌，如华龙演变为华龙日清，五菱演变为上汽通用五菱。这种复合性的企业品牌策略或是出于有意为之的战略性并购目的，或是为达成并购所能作出的阻力最小的决定。复合性品牌结构将使新公司的注意力聚焦于细分市场，其规模化优势与品牌叠加效应将强化专业服务的竞争力。如华龙与日清合资以后成为全球最大的方便面生产厂家，华龙日清作为方便面领域专业品牌的影响力同步强化；上汽通用与五菱合资以后，将在微车制造领域形成强大的专业优势。但是，这种理想化效果（这也往往是大多并购事件的初衷）的达成是以品牌文化基因的成功整合为前提。并购之后企业的内部交流和外部交流如未能达成价值和目标的真正结合，原有品牌资产将出现基因紊乱，甚至消解与弱化。

　　二是产品品牌成为矩阵品牌，如合资后的

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