浅谈安康医院管理模式的创新

创新的第一层次。技术和成本要素的结合，构成了医院管理创新的效益模式；技术和人才要素的结合构成医院管理创新的文化模式；成本和人才要素的结合构成医院管理创新的制度模式。效益、文化、制度模式是医院的生产关系，是医院管理创新的着眼点，是医院管理创新的第二个层次。医院管理要素和管理模式的变化必然带来医院结构的变化，构成医院管理创新的第三个层次。医院管理创新的起点和终点，永远是社会。管理的特点就是迅速的、不断的、根本的变革。作为医院的管理者首先要观念创新，了解现代医院管理理念如以人为本、以病人为中心和社会效益为主导的现代医院经营观念、绩效评估、风险管理、经营管理等理念，要学习现代医院管理理论和方法，学习管理和组织动力学、人力资源、财政管理和经济学、决策计划和市场学、信息化和信息化建设、沟通和公共关系学、社区健康和管理流行病学、定量分析和模式、法律和伦理等方面的内容。在医学科学日新月异的今天，不断创新是保持医院核心竞争力的根本。3年来医院加强院、科管理者队伍建设从三方面着手：（1）根据公安的特点，加强对现代管理新理论、新技术、新经验的学习、培训，纳入干部岗位练兵的具体要求，每年进行考核。（2）制定措施，鼓励院科管理者参加现代管理研修班学习，现在已有8人在学习，促使院科管理者转变观念加强自身学习，成为维持医院核心竞争力的学习型团队、创新型团队。3年来，院科管理者逐步转变观念，树立管理也是生产力的新观念，实行满负荷工作，提高工作效率和效能，发挥了最大的人力因素，通过管理出效益，涌现出一批驾驭现代医院管理的管理者。（3）每年明确工作目标，促使管理者不断学习，不断更新观念，不断适应新要求，提高管理水平，始终保持清醒的头脑、旺盛的精力，带领全院民警、职工不断进取、开拓创新，克服前进道路上的一道道难题，实现我们预定的目标。如2003年以圆满完成第一个五年业务发展规划为目标；2004年以建院50周年为目标；2005年以落实医疗质量管理年、迎接等级医院评审为目标；促使全院上下紧跟目标，不断转变观念，不断进取，逐步达到医院管理标准化、规范化、制度化的目标。   4.2 管理体制上创新  理念的创新是前提，体制创新是保障。医院的各项工作是由民警、职工完成的。根据现代管理理念，把民警、职工满意放在第一位，其次才是病人满意、社会满意。管理者与被管理者是一对矛盾，要使被管理者对管理者的工作都满意是非常困难的，但这正是一个管理者必须努力追求的目标。除了加强以科室、病区为管理团队的沟通、了解、支持、配合外，在现代医院管理中突出了程序化管理、民主管理、民主监督；目的是明确责任、增强透明度、强化全员参与、民主决策、提高工作效率和效能。我院在实行院长负责制，坚持民主集中制的同时，增加了民主管理、民主监督的内容，实行了院务公开、透明办公。对重大人事、采购等事项都要经过学术委员会、药事管理委员会、设备与物资管理委员会等论证基础上，进行全院公示。医院党支部、院长会议对医院重大事情决策前都要通过这些渠道充分听取各层次、各方面的意见，保证民主决策、监督机制的作用到位。3年来，逐步规范了重大项目的论证程序，实行了药品、物资、食品、办公用品等的政府集中采购和定点采购，逐步创造出一个内部管理相对沟通、和谐的环境，对提高被管理者满意度、增强队伍的凝聚力和战斗力起到了重要的作用。 
     
    4.3  用人机制上创新  3年来通过深化人事制度改革，初步建立了维护社会治安和现代医院管理要求的，充满生机和活力的人才运行机制。实行了全院民警聘任制、职工合同制、专业技术职务的评聘分开和院科干部的竞争上岗、个人和科室的双向选择的人事制度改革。打破了几十年人才存在的死水一潭，不流动的局面，形成人才流动的动态管理局面，促进和带动管理理念、方法等方面的创新。2004年对院、科二级管理者实行了新一轮目标责任制，对新聘用人员实行了岗位目标试用期，改革了考核程序和内容，增加了管理能力的考核，注重德才实绩；增加了选拔干部的透明度、公开性和公平性，形成了庸者下、平者让、能者上的良性人才竞争机制。其次是以岗定人，确定岗位目标，竞争上岗，落实岗位责任制，实行院内待岗制。精简了职能科室和人员，实行满负荷工作制对有些岗位做到了一人多岗、一专多能，充分发挥了人力资源。科室岗位实行双向选择，提高了岗位人员爱岗敬业的自觉性。对于专业技术人员贯彻国家专业技术人员评聘分开政策，实行低职高聘、高职低聘，营造了适合人才成长与发展的良好氛围。3年来，突出了司法精神病鉴定、慢性精神病康复、犯罪心理学重点专科建设；加强了与国内重点大学、医院、研究所的联系；开展了前瞻性科研课题研究；培养了一批年轻的学术带头人；每年在省以上专业杂志上发表论文十多篇。 
     
    4.4  管理方法上创新  医院管理的关键部分是中层干部，中层干部既是管理上的纽带，又是科室学术上的骨干、学科带头人。如何提高中层干部的管理知识和管理水平，是医院管理者必须正视的问题。学习型组织的管理理论被认为是新世纪全新的管理模式，在现代医院管理中被广为采用。它是一种通过培养弥漫于整个组织的学习现象，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、持续发展的组织。使医院成为学习型组织，首先要把中层干部培养成为学习型团队，近年来医院每年分批组织中层干部、业务骨干外出考察、学习、交流，鼓励利用业余时间学习现代管理理论，医院定期组织辅导、考试。同时在医院组织架构改造、流程再造和流程优化上进行运营创新。根据强制收容治疗精神病病人的性质对病区实行分类管理，将强制收容治疗的精神病病人分为危害社会治安（触犯刑法，经司法精神病鉴定为无责任能力者）和扰乱社会治安（多为有暴力行为者）两类；前者为监管病区，后者为社会病区。监管病区（两个科四个病区）以治疗、安全管理为主；内部再进行治疗、收容、康复分类管理；增加了周界红外报警系统、门禁系统、病区内外监视系统、重点监管病房语音报警系统和岗位人员的对讲系统；改变了病区的管理模式，突出病区人防、技防、物防有机结合的现场医疗安全管理模式；加强了监管病区严格安全管理、严格规范执法，严格执行分级管理，规范了台帐记录，病区内开展了丰富多彩的文娱康复活动。社会病区（两个科四个病区）突出治疗、康复的特色。内部实行半开放管理；在医疗过程中，做到热情服务、耐心解释；设有康复科，创造了优美舒适的休养环境，开展多种形式的体能、基本技能、心理、行为等康复手段，体现现代文明气息和人性化的特色，促使病人早日康复。在医院内部管理中加强医院文化建设。丰富了“敬业、奉献、务实、进取”的安康精神的内涵，确定了“情系病人，满意在安康”的医院誓言，每年开展的创满意医院活动不断增添新的内容，先后出台了12项便民措施；采取了解决看病难、看病贵的内部具体措施，如限制每月最高费用和对特困家庭的减免措施等；加快了医院基本建设和改造，改善了医院环境，通过了环境保护绿色医院和市二级计量的验收；使医院管理逐渐达到病房设施家庭化、治疗系统化、教育学校化、康复多样化、环境园林化、管理规范化的目标。结合贯彻公安机关人民警察内务条令，开展了行为、陈设、工作程序、执法等规范化建设；认真落实全员质量管理，狠抓质量、安全环节；抓“组织”和“体贴人”两大因素，实行“团队型管理”；形成了院、科管理者行为的连续统一体，把组织目标和民警职工的目标有机结合，激发了民警职工的积极性和创造性，促进了医

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