浅析国有医院的后勤改革

【本文由PB创新网为您整理】关键词：国有医院 后勤 改革 医院管理

     随着中国加入WTO和我国卫生事业体制改革不断深化，国有医院不再仅仅是政府的附属产物。国家将允许民营、合资医院等不同方式资本共同参与医疗市场竞争。预计未来医疗服务业将是资本投资的重要场所之一。 
     
    在宏观政策和传统观念下，国有医院虽仍占有较大的市场份额，但随着人们健康意识观念的改变。近年来民营、合资医院对我国国有医院提出了巨大的挑战，其业务量都不同程度的实现了增长。国有医院为更好地取得发展，必须转变以往传统经营理念，提高其经营管理水平，以便更好的适应医疗市场的发展和人们对医疗服务需求。 
     
    近年来，国有医院虽然不断完善医院制度管理，加强组织管理的力度。但医院在日常管理中还是存在着资金运用、成本核算、人浮于事的问题，本文针对国有医院后勤管理部门存在的问题进行探讨，并提出了国有医院如何引进科学管理、完善成本核算、人员设置及优化后勤部门机构的一些改革思路。相信只要国有医院对出现的问题妥善解决，未来国有医院仍将是医疗市场竞争中的领跑者。 
     
    1  新形势下国有医院后勤改革必要性 
     
    中国加入WTO后，为我国各行业的发展提供了机遇与挑战，医疗行业也不例外。根据世贸组织《服务贸易总协定》第18款规定：医院、牙科：根据中国需要，外国服务供应商可与中国伙伴设立合资医院或诊所，限制数量［1］。这意味着入世后，我国的医疗服务市场要对国外医疗服务机构实行开放，引进外方资本为我国医疗服务市场提供医疗保健服务，这将对国有医疗服务机构的生存与发展带来一定冲击，大量外资涌入我国医疗服务业，将促使国内医疗市场呈现出激烈的竞争格局。 
     
    随着国家将医疗服务市场门槛的降低，大量民营资本也争先恐后的进入医疗服务业，如广东省东莞市中山大学东华医院现成为东莞市一家知名的民营医院。佛山市石湾镇卫生院正式改制成为民营医院，并取得令人瞩目的成果，而华源、实德、深圳博爱等大型企业正虎视眈眈这一美味“蛋糕”。面对外资与民营医院的挑战，国有医院也不甘落后，抓住机遇积极参与到竞争中来。近年来，国有医院加大竞争力度，纷纷引进国际一流、国内领先的大型设备和一流人才。现在我国国有医院虽然由于各种原因占有较大的市场份额，但同时国有医院高市场份额并不能带来应有的盈利水平。相反，国内国有医疗服务机构出现亏损的并不在少数［2］，其主要原因是国有医院业务收入比例不均衡和后勤人员开支过大造成的。一般来说，国有医院的药品收入都占了收入总额的55%～62%，说明“以药养医”的状况普遍存在，而这是国家不提倡也不愿意看到的情况。就在各医院想方设法开源节流提高效益的关头，在另一方面国有医院的后勤成本开支却日益增长。因此后勤进行资源整合将是提高国有医院竞争力有效方法之一。 
     
    目前，国有医院的组织结构分为临床一线和行政后勤两大类别，临床一线主要从事提供医疗技术和进行科研工作，行政后勤部门主要服务于临床一线和协调各方利益关系。近年来，各医院的后勤部门存在职员增长过快，效率越来越低，成本费用开支数额越来越高等情况，医院制定的成本核算指标只是针对临床科室，而没有对后勤部门有任何限制。这样造成后勤部门不但人员庞大，而且铺张浪费严重，随着医疗卫生市场竞争的加剧，这种体制已难以适应发展的需要。国有医院要保持继续发展，必须对医院后勤进行改革，以降低医疗后勤成本，提高国有医院的整体效益。 
     
    2  国有医院后勤部门存在的主要问题 
     
    2.1  过分依赖传统经验管理，未能建立现代企业管理模式 
     
    2.1.1  资产投资随意性强，未能建立起有效投资决策体系  现代企业管理是指运用科学管理的原则、方法对各种事项进行管理决策，建立完善的管理制度。然而现国有医院过分依赖传统经验管理，而不是用科学的管理原则、方法。主要表现在：在投资上，国有医院未能建立起对财产投资进行有效的决策体系，国有医院财产投资决策主要是根据科室负责人经验、偏好进行的。目前，虽然有的国有医院对财产投资实行“财产投资论证可行性报批表”的形式通过使用科室申请—办公会评估—院长审批—设备科采购的流程，使得整个财产购进过程是经过层层把关后才做出决策的。但是在论证财产投资的使用效率、经济价值、盈利水平、年治疗人次预算都是根据科室负责人上报的，即使实际使用结果与论证时不相符，最初的负责人也不用承担任何责任。致使出现有人为了个人利益而凑合一些数据，以达到个人购买行为的目的。这种随意性投资行为造成其资源浪费严重。如以上所举例医院2002年8月购进美国公司生产的价值25万元的洗肠机，引进该设备后每月均营业收入只有2千元左右，2003年5月引进日本生产的腹腔镜1套，价值74万元，月营业收入也只有可怜的不够1万元，不说成本，就连人工费都不够支付。这对国家、单位、患者都带来很大损失。医院后勤部门为临床一线提供“高效低耗”的优质服务同时，也应该把提高决策能力作为一项重要工作，控制好资产投资项目支出比例和做好有关大型精密设备论证。大型资产设备论证不科学，未能对大型设备投资进行科学论证，开展成本核算，建立投资分析评估模型，加强设备综合效率核算，以及考核相关责任人奖励和惩罚制度。 
     
    2.1.2  成本核算制度不完善，资源浪费严重  目前，国内大多数国有医院已经实行全成本核算，对医院临床上各项费用支出与收入、利润挂钩，把各科室平时领用的各种消耗品如医疗上使用的针头、日常用的胶水、用水、电等均作为成本费用在业务科室收入中进行扣除，很好的把职工的基本利益与工作效率、工作质量、收入与支出等紧密相连，有效地解决了过去难以解决的管理痼疾，大大加强了职工的成本意识，使过去科室浪费的现象得到控制，并能主动派人灭掉“长明灯”、关掉“长流水”。在全成本核算下，临床上成本问题得到解决，医院后勤成本问题却不能得到有效处理。主要表现在：（1）后勤未能节约各种公共财产。国有医院全成本核算系统中，临床科室能用收入-成本=利润这一核算模式。但后勤部门由于没有业务收入，更谈不上利润，后勤部门的各项费用支出难以象临床科室一样进行管理控制，对各种用品领用一般做法是作为行政支出进行一次性摊销，并没有建立量化指标进行衡量。因此，后勤科室可以任意领用各种各样的日常用品，如纸巾、肥皂。自然而然使得有的后勤部门长期把公家的物品作为私人物品随意使用。（2）医院后勤部门的维修工作不负责任，造成浪费严重。后勤部门的职责是以优质服务保障日常工作正常运动，并努力降低单位运作成本，但由于现多数国有医院后勤部门维修实行计单提成（即对被维修的设备收取一定的维修费用，再根据维修费用总额按一定比例计提一定数额，作为从事维修职员奖金收入），后勤员工为保证奖金收入不受到影响，他们必须通过提高维修费用提成基数来得到满足。由此造成医院降低成本的措施与现实工作中事与愿违。如有的信息部门为了减少返修带来麻烦总是把旧的能用电脑进行报废处理，经常采用对报修的医疗设备更换零件方法收取昂贵的设备维修费和配件费。 
     
    2.2  国有医院后勤部门机构设置结构不合理，染上“国企病” 
     
    2.2.1  机构人员设置权责不对称，办事效率低下，运作成本昂贵  我国国有医院人员任用制度是在计划经济条件下形成的，它由录用制度和晋升制度组成。由计划经济向社会主义市场经济转型以来，这种制度逐渐暴露出了其不足之处，如组织管理效率低下，管理机构之间互相扯皮、权责利不清现象严重。虽然国有医院着力加大改善管理，特别是“九五”期间以来，有的国有医院也已经意识到形势发展，并做出了大胆创新管理。如中山大学医学院抽调各

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