浅析国有医院的后勤改革

类专家成立“医管会”，广东省中医院实行“双线六制”新型管理模式。但目前国有医院还普遍存在着管理不到位，管理者应有的权利和应履行的义务极其不对称，造成患上了国有医院效率低下、成本昂贵等“国企病”。 2.2.2  主要问题  按我国行政管理体系，国有医院负责人一般是根据其实际情况由上级部门委任，国有医院中层主管再由国有医院负责人委任。这种委任制权力集中，指挥统一，但存在着如下问题：（1）主观随意性强，中层主管享有权力与能力不对称。以广州某医院为例，该医院行政后勤部门设置了总务科、设备科、基建科、建设办、工会、院办公室、审计科、财务科、人事科等九个行政职能部门。共18位正、副中层主管。据统计，年龄在45岁以上的有15人，占总额83%，年龄在45岁以下的有3人，占总额17%，再来观察他们的学历层次，大学本科的有2人，占11%，大学专科14人，占77%，军队转业有2人，占12%，且他们没有一个参加社会在职继续教育培训。当然，我们并不能从年龄、学历来说明他们没有能力承担相应工作义务，或许他们的社会工作经验可以胜过任何一个接受现代管理教育的人。但我们难以相信年龄偏大且学历不高和不乐意接受社会在职继续教育培训的这种“社会经验型人”能在当今如此激烈的市场竞争中保持不败，事实证明该医院总是在方方面面吃亏却未能觉察出来。（2）基层人员工作能力与工作岗位不对称。目前，大多数国有医院建立岗位目标责任制。岗位工作职责和工作范围都明确具体规定。但是具体操作时并不能做到以岗定人，而是以人定岗。如很多国有医院认为护士做过护理，让她们从事医疗耗材采购再好不过，这样既有利于与临床一线提供优质服务，又能让其免除培训而直接上岗，但他们却没有想到让他们掌握相关物流方面知识、熟悉供应商管理、物资采购等一些现代管理知识技巧，结果其经常购买一些同质高价或低质同价产品。又如有的国有医院让搞设备维修职员负责设备采购，却忘了商业运作中合同法、谈判技巧而屡屡吃亏。工作错位既让不能胜任工作的人感觉力不从心，又打击了能胜任工作的人的积极性。这不但不能提高医院效率，也增加了医院营运成本。 
     
    3  国有医院后勤部门改革思路 
     
    3.1  突破经验型管理模式，建立科学决策的管理方法 
     
    3.1.1  引进科学管理决策，对资产投资进行科学分析  资产投资决策对企业未来经营方向，发展规模以及经营效益等具有长期而且重要的影响，医院的机械医疗设备，尤其是大型精密仪器，投资金额大，回收期长，因此，在进行固定资产投资时，必须进行科学规划、周密设计。我国现有国有医院资产投资主要来自于国家财政拨款。目前，国家财力还是相当紧缺的。国有医院在购入资产时，应进行严格论证，建立完善管理制度。尤其完善年度大型项目投资支出进行科学论证，以决定企业各项项目支出比例平衡和是否有必要进行大型项目投资支出：（1）确定年度项目投资支出比例。不同单位有不同战略目标，不同时期要求不同选择。支出没有固定比例。但企业应确定适合年度投资支出比例，以保证企业在竞争中取得优势。医院在加大某方面投资时，实行节约开支，减少其他方面支出。而不是像“天女散花，有求必应”。什么都有就是没有特色和强势。这样对医院来说吃不消，医院也会因此而存在压力。（2）重点对大型项目进行科学论证。使用资产回收期、投资利润率、净现值法等辅助手段对重点项目投资进行论证，决定企业是否有必要进行投资，投资后多长可收回成本。例如某医院计划购入一台非接触视野计，投资价值需30万元，产品使用期7年，市场利率6%。按物价局规定，每例检查费为70元/例，预计月诊查人次100人，发生各类成本支出为30元/例。如按过去传统经验，我们可能会认为值得购入。但当我们运用财务管理论论证后，就知道如果不是医疗必需品，如抢救仪器，则没有必要进行项目投资。因为年净现金流量为48000元，根据年金现值系数，7年后该项目投资净现值为：48000*（P/F 6% 7）=26.7＜30万元。我们知道在引进项目投资决策体系后，医院就能够将资金投向利润率更高的投资项目。 
     
    3.1.2  多角度控制医院后勤部门费用开支，降低医院成本  国有医院能够建立一套科学费用支出核算系统，加强费用开支核算与考核，动员全体员工从思想上能够做到自觉地节约成本，把单位各项开支视同自己家里的一样，将会大大提高医院整体盈利能力，使医院人均劳动效率得到质的提升，但人性中的弱点是人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，对其他可能会显得漠不关心。因此，我们必须从多角度控制后勤开支，降低医院后勤部门成本。（1）优化机构设置，适度对后勤部门社会化。医院后勤社会化是医院后勤部门改革的有效途径，适当针对后勤部门某些机构操作能力要求低，不需要经过复杂培训就能上岗或在同等效率下让社会管理能降低成本的工作岗位，将其进行分离，把这些岗位安排到社会上，让社会专业管理公司对其管理，这既能有效的降低医院运作成本，也能大大提高医院效率。（2）实行医院后勤部门目标管理责任制。引进科学预算方法对各项费用支出进行预测，控制好医院后勤部门费用支出额，合理界定各后勤部门费用支出额，然后把费用支出水平分解成两部分，80%作为目标管理责任额，20%作为科室奖励基金，后勤科室的年费用支出水平在目标责任额以内的，应当给予表扬，并把提取的20%科室奖励基金部分让利给该后勤科室。由单位与职工共同分享这一“劳动成果”。体现单位与职工共生存、长发展的原则。对超支的后勤部门可继续向单位领用各项合理费用支出，但必须按超支额给予停发或少发该科室奖励基金，真正做到“多省多得、少省少得”。 
     
    3.2  建立精干管理机构，对内部资源进行合理配置  在现有体制下，由于各种原因对医院后勤部门实行定岗定编虽然说是一件困难且难以有效实施的工作，但我们也应该知道不能把困难作为退缩理由。实行定岗定编是为了让绝大多数人得到好处而让少数人吃到苦头。能者上、庸者下。有利于做到“庸者向能者看齐，能者向更远、更强发展”这一良性竞争原则。让职工内部形成一种自我再生能力——个人能力培养，这将对医院提升竞争力及降低医疗成本有很好的帮助。因此，“识事”与“谋人”显得特别重要。国有医院需充分了解各岗位工作性质，责任轻重，繁简难易及所需资格，认真做好岗位分析、岗位评价、岗位分类。然后才按实际情况进行“谋人”。医院后勤部门要求日常为一线提供服务同时，又要求其有一定判断能力，做一个能担风驾雨的好船手，例如医院设备科供应部。采购岗位是一个既要求掌握相关医疗用品名称、用途、有效使用年限、相关卫生法律法规知识，如国家关于对医院医疗用品实行一、二、三分类规定，又要求掌握有关物流知识，如关于库存额限定、采购质量与价格、供应商管理、医院医疗用品配送，以方便制定合理采购量与采购对象。且要求掌握经济法律法规相关知识，以免使采购人员在进行合同谈判时吃亏。在充分做好“识事”后，就能够进行合理“谋人”。根据岗位实际要求，安排专业性较强的人到操作岗位上。 
     
    国有医院的后勤部门管理存在的种种问题，并不是一朝一夕形成的，国有医院进行改革势在必行，但不可能一步到位，后勤部门的管理只能是在管理机制上逐步完善，在管理方法上逐步提高，通过不断提升管理人员的素质去推动国有医院的发展。在改革的过程中，尽管经验不足，不断遇到这样那样的问题需要解决，但毕竟已迈出可喜的一步，不少国有医院已取得了一定成绩，他们的后勤管理已逐步迈向新的台阶。这样才能从根本上推动医疗卫生事业的发展，造福全人类。 
【参考文献】 
    1  肖红军.入世对国有医院的冲击.湖北日报 
    2  丁琛.浙江公立医院发展遭遇困局？医药经济报，

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