平衡木上的微软中国

【本文由PB创新网为您整理】微软公司是许多优秀人才向往的工作地点之一，李健就是其中的一员。2001年，他刚从上海交通大学毕业，就踌躇满志地前往微软全球技术中心应聘。经过了6轮激烈面试，一路过关斩将，他走到了最后一关-该中心当时的总经理唐骏面前，却被不幸地挡在了门外。然而他没有气馁，之后又作了第二次、第三次努力，终于幸运地迈进了微软的大门。

　　对于自己为什么如此执着和专情，他解释说："这主要并不是因为微软提供的薪水很高，而是微软的其他各方面都令人满意。我只是想证明自己有能力成为微软的员工。"

　　招聘：平衡优秀与合适

　　明确标准时隔两年，现已升任微软（中国）有限公司总裁的唐骏记忆犹新。唐骏回忆，李健在第一次遭拒后给他写了一封信，询问进不了微软的原因。在得知专业知识还不够标准后，他寻找了各种书籍，恶补微软的技术。接着，他又来第二次尝试，被发现技术还是不够，但却有明显进步。之后，他又进一步学习，又来了第三次，结果通过了全部考试。

　　李健后来说了一句话让唐骏很是感动，他说："唐总你录不录用我，对我来说已经并不是那么重要了。重要的是我在培养自己的学习精神，培养自己面对挑战的能力，懂得了在逆境中应该怎么奋进。"

　　"我觉得这种勇于挑战、坚忍不拔的毅力正是微软所要的，所以最后我录用了他。现在他已经被提升为经理，成为了一名非常优秀的员工。"唐骏说。而李健只是唐骏在微软公司工作9年期间，曾经招聘面试过的2000名左右员工之一，类似的例子不胜枚举。唐骏介绍，微软公司非常注重选择适合自己企业文化的员工，喜欢招聘的是：非常富有创新精神，做事比较有激情的人；另外是有一定基础，通过努力可以迅速提高、经过熏陶容易塑造的人。准确地说，微软需要的不是最优秀的员工，而是最适合微软的员工。

　　微软的人才招聘制度非常严格。所有应聘的人，无论职位高低，都要经过6到7轮面试。有人事部门的面试，也有包括同部门的，以及其他部门的同事、主管和经理的面试，从各个方面考核应聘人的技术水平、职业技能、聪明才智，以及团队合作精神。最后是总经理面试，主要是从全局上把握应聘人是否适合微软公司，是否符合微软的企业文化、理念和价值观，是否能融入到微软的大集体中。

　　观察细节微软的人事部门有一整套成熟的做法，培训所有管理人员的面试技巧。对于应该问什么问题，哪些问题是不能问的，都给出非常明确具体的指导。其中突出强调的一点是，要确认即使一个人再优秀出色，你今后是否愿意和他一起工作。

　　唐骏说："这也是我一再提醒下属面试员工时需要特别注意的，要从各个方面考核一个人的基本素质和人品。因为如果素质高、人品好，你一定愿意和他一起工作。尽管在这么短的时间内不可能完全判断出一个人的人品，但是通过一些细节还是能够观察出来。"

　　显然，如果一个员工从一开始就对企业的文化和理念不认同，那么他今后不可能对公司满意，公司也不会对他满意。从招聘环节开始就注意掌握平衡，是创造员工满意度的前提。

　　激励：平衡物质与精神

　　物质待遇为基础从招聘环节基本筛选出双向满意的人才之后，微软公司开始提供富有竞争力的物质待遇，让员工与公司共享经济上的利益。无论是与其他行业或是与同行业的公司相比，微软付给员工的薪酬都是较高的，有很大的优势，所以即使在美国政府对其进行诉讼期间也鲜有人主动离去。

　　最近，微软出台了"股票津贴"制度，取代运用了17年的"股票期权"制度，向员工发放限制性股票。微软（中国）的员工也将与其全球各地的员工同步，领到他们的第一笔股票奖励。他们表示，新的制度令他们更满意。因为前者只是给员工在一定合理价格范围内认购微软股票的权力，如果不去认购，1分钱也不值。而且其价值取决于员工服务微软公司期间股票的升值。而后者则是直接送给员工股票，更看得见，摸得着。

　　微软还通过奖金和特别奖金的方式给予员工奖励。公司每半年会进行一次业绩考核，从销售指标、客户满意度、遵守公司规章制度等全面考核，给予相应的奖金。碰到重大、杰出的贡献则通过特别奖金的方式予以奖励。比如员工争取到了很重要的客户，或在很关键的环节赢得了客户的信赖，为公司在客户面前树立了声誉等，这时任何分支机构都可向总部提出申请，给予员工特别奖金，而且没有任何名额限制，完全取决于个人的表现。

　　在微软全球的基础之上，微软（中国）针对中国的历史文化，又采取了一些特别的做法。比如让员工在纳税方面获得更多的优惠，提供住房津贴、交通补助、午餐补贴，在员工结婚生小孩时送贺礼，逢中国重大的传统节日发礼物，到年底发红包等。这些中国式的人情化制度，在国外是没有的，钱虽不多，却让员工有实在的满足感。

　　精神奖励作保障在满足物质需求的同时，人们还需要满足精神需求。微软每年都会在全球的5万名员工中评选出30到40名杰出贡献奖，这个奖项面对每一个普通员工都是平等的。微软（中国）相对于总部又增设了三个奖项：总裁奖，由唐骏本人评选；年度杰出贡献奖，由整个管理团队选出；优秀员工奖，由所有员工无记名投票评选，每半年评一次，每次大约评出15名。

　　唐骏说："我们增加这三个奖，是因为看到中国的员工特别在乎精神方面的奖励，这和我们的文化直接相关。"结果令人惊讶的是，最受欢迎和最被看重的既不是总裁奖，也不是年度杰出贡献奖，而是优秀员工奖。最近他们刚刚发完一次优秀员工奖，所有的获奖者都激动无比。其中既有做事很公正、很关心下属的副总经理，也有做出了工作成绩、又很乐于无私帮助同事的一般员工。因为前两个奖纯粹看销售业绩或者其他的贡献，是大家有目共睹的，事先对结果多少都有一点感觉。而后者必须要得到公司上下的一致认可，的确很不容易，也很难预测，所以大家都将之视为至高无上的荣誉。

　　通过物质与精神奖励双管齐下，平衡了付出和回报的关系，让员工感觉到自己所得到的双方面待遇都是公平的，达到了最起码的满意状态。

　　发展：平衡现在与未来

　　在待遇公平之上，中国员工进一步看重的是，在一个公司里个人的职业生涯是否有发展前途，包括在工作中是否能学到东西，是否有发展空间，是否能得到晋升机会等。

　　进行系列培训，增值人力资本为了满足员工不断学习的需要，微软公司总部、亚太区、中国区都分别设立了专门的培训机构，同时从三个渠道提供360度的培训-三分之一通过内部传统培训，三分之一依靠在线培训，三分之一外请专业的培训公司。

　　对刚进公司的员工，微软全球提供了名为"MS101"的通用培训套餐，以全面了解公司理念、历史文化、产品技术等。微软（中国）也设立了类似的培训，让新员工了解微软在中国的发展历程、业务模式、主要的合作伙伴、中国特色的市场销售技巧等。还把每位新员工送到美国呆上一个星期，让他们亲身感受微软总部的文化氛围。

　　接着做专业培训，对不同岗位员工进行针对本职工作的培训。比如：面向销售人员培训交流技巧、演讲技巧、解决疑难客户问题的方式；面向管理人员培训怎么管理下属、激发团队等。

　　除了有规划的培训外，微软还随时增加弹性的培训内容。公司给予员工充分的主动权，对于现有的培训课程，员工可以按照本人的意愿选择，而不需要上级批准，也没有一层层结构的控制。员工也可以自己提出一些急需的培训内容，人事部门在收集意见后，如果认为确实对工作有直接帮助，给员工本人和公司双方面都能带来增值，就予以批准，比如微软（中国）员工所提出的资助周末培训的要求就得到了满足。

　　另外还有公司选择员工参加的"板凳计划"（bench progra

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