平衡木上的微软中国

m）培训。旨在建设管理梯队，即对那些有潜力晋升的管理人员进行候补培训，让他们了解微软管理的理念、体系和技巧等。

　　相比较而言，微软全球在培训方面更偏向专业化，而微软（中国）则注重全面性。唐骏说："因为我们的员工更缺乏的是全面的经验、知识、能力，并且我们希望每一个员工出去以后都能代表微软的整体形象，所以各方面的要求都很高。比如对做人的基本规范、举止言行做职业化培训，具体到面对客户、领导怎么说话才得体，另外演讲的能力也被特别强调，而在总部没有这方面的要求。"通过全方位的培训，满足了员工的学习需求，使他们的个人人力资本得到了增值。

　　提供发展空间，凸显个人价值当员工通过学习，能力得到全面提升之后，随之而来的是希望将之发挥出来。微软就提供了一个良好的发展空间，给每一位员工真正赋权，鼓励他们创新。唐骏说道："人的本能都是想尝试走得更远，如果有太多制约，被围在固定的圈子里，他就不会往墙壁上撞。所以微软给员工的是一片自由的天空，一个真正的舞台。"

　　微软（中国）公关部经理马涛介绍，作为经理，自己真的拥有决策权，而不是一个空空的头衔。上司相信她更了解传媒，只是给她指出公司市场产品宣传的大方向和整体框架，而从来不对具体的事情指手画脚，限制她哪些能做，哪些不能做。比如公司与什么媒体合作等具体事情，全由她自己做主。这样的发展空间，才让人觉得工作有意义，个人有价值。进而喜欢上工作，想做得更多一点。

　　微软非常反对技术蓝领的模式，认为技术人员一旦变成流水线上的一员，就会变得机械，缺乏创新。软件人员在其他公司也许被称为软件开发员（software development engineer），而在微软被称为软件设计员（software design engineer），都简称SDE，但是有本质的区别-微软把所有软件设计的权力下放到每个工程师头上，让他们既做设计又做实施。唐骏说："如果是你，你难道不想设计得更完美？让实施结果更理想吗？你不是有潜力和愿望去创新吗？"

　　微软（中国）的顾问部门就是一个明证。任何一个普通顾问一旦接手一个项目后，有关技术方面的一切都由他全权负责，在客户面前完全代表微软公司，有充分的决策权，包括所使用的技术平台和产品，开发的方向和模式都由他来引导。比如负责与联通合作CDMA1X项目的员工，就很有成就感，因为这是一个非常关键的平台，影响到中国CDMA的布局以及整个通讯业的发展。

　　给予必要支持，激发个人潜能微软不仅给予员工发展空间，在必要的时候还给予资源支持。对于这一点，唐骏是感同身受的。刚进入微软时，作为一个普通的SDE，他看到当时公司的开发程序是先做英文版，然后再做其他语言的版本，这样做的结果就使得其他版本和英文版的时间相差特别长，并且很多开发工作是重复的，即费时又费钱。于是他有了同步开发的想法，但是必须要有很多人配合才能实施，于是就向上司提出来。上司经过考证觉得可行后，鼓励他尝试，并从公司层面上给予了大力支持。结果他实现了最初的设想，改变了微软的开发理念和工作流程，大幅提高了商业价值。

　　"这就是我怎么从一个SDE变成了一个部门经理。后来我又做过技术支持，创建了微软全球技术中心，现在做微软（中国）总裁。我对我在微软从事的任何一份工作都很满意。作为一个土生土长的中国人，微软三大最重要的职位我都做过了，在整个公司里像我经历这么丰富的人也不多见。"

　　这样的例子也随时出现在普通员工身上，李万军就是其中之一。当时，他看到公司内部管理的报表形式不够完善，恰好微软推出了一项基于互联网的门户新技术。在此技术上，他为全球技术中心建立了一个门户网站，使得管理人员在任何地方，一上网点击，就能对公司所有的业绩状态一览无遗，包括过去一天当中给多少客户做了服务、客户的满意度如何、员工的效率是多少、这一天的支出是多少等。

　　李万军的成功，首先是源于个人的兴趣和对技术的痴迷，其次得益于公司的大力支持。在上海建立一个门户网站，需要从公司的很多地方抓数据，需要跟总部联系，需要和公司的内网连接，需要人事部、财务部的合作。

　　"没有我的批准，没有公司的支持，一个普通的工程师，他不可能得到这些保密数据，实施更无从谈起。"唐骏说。现在，微软全球都在使用他发明的系统，公司内部的管理效率大大提高了。李不仅为公司做出了贡献，也为自己创造了价值。他23岁就成为了微软公司里最年轻的部门经理，现在已经在总部工作，有机会得到进一步提升。

　　微软还针对不同岗位员工的工作性质，和每个人不同的成长需要，采取一对一的方式，来具体规划员工的职业发展道路。每年员工都有两次机会向公司提出自己未来半年中的职业发展方向，以及需要什么帮助。然后，人事部门会做出基本的职业规划，直接经理会和员工谈具体的职业发展道路，最终将具体提供什么培训、发展空间和资源支持紧密结合在一起。

　　唐骏表示，在为中国员工提供更多的职业发展机会上，他面临着挑战，这是中国人和西方人的差别造成的。"我们这里对做管理职位感兴趣的人多一些，好像只有成为经理才充分认可了个人的成绩。而在美国就根本没有这个问题，很多人不愿意做经理，就愿意做纯粹的软件设计人员。但是公司所能提供的管理职位是有限的。所以很多人做得很出色，在微软还是一个技术人员，而在其他公司也许已经变成总监了，他多少会有一点点不平衡。"

　　氛围：平衡个体与集体

　　一份工作待遇再好，再有发展前途，如果周围的环境让人不开心，也不能令员工完全满意。对于员工，还要考滤个人生活与工作之间的冲突，成就与压力之间的平衡，以及个体与群体的融合。作为在中国运作的公司，还必须考虑东西方不同的文化背景。西方讲究的是制度严格规范，中国的文化传统则更注重人情，而不是条条框框。要更多地关注人，创造和谐的工作环境，营造愉快的工作氛围，才能锁住人心。

　　关爱员工生活，营造家庭氛围为了解决员工的一些后顾之忧，微软（中国）专门成立了一支后勤服务队伍，在员工工作忙碌时，帮助他们料理私人事务，甚至包括交水电费等。而公司里总是随时准备着免费的饮料、点心等食品，以供加班的员工使用。

　　马涛说道："这样做让大家觉得公司真的很关心他们，在困难的时候能够得到帮助，从而有一种安心、踏实的感觉，就像身处在一个温暖的大家庭里一样。"唐骏认为："中国人和美国人有很大的区别，美国人主要是把工作当作生存的手段，而中国人则把工作当成生活的乐趣。所以我们要在公司里努力营造一种家庭的氛围。"

　　唐骏承认，在提高员工生活满意度上，微软也存在缺憾。即在员工工作与生活之间平衡关系上的得分较低，这导致在两次评比中，微软（中国）许多项得分都远高于翰威特的指标，但还是屈居其他公司之后。牺牲一部分生活的空间，不可否认对员工满意度会造成一定程度的负面影响。唐骏说："还没有参加评比时我就知道这是一个问题，评了以后我知道这是一个问题，下一次评还是问题。这是微软的文化造成的，员工个个都是工作狂，很难解决。"

　　释放工作压力，营造轻松氛围鉴于现在的员工都处于极高的工作压力之下，许多跨国公司都积极提倡开放的企业文化和轻松的工作氛围，这一点在微软尤为突出。

　　软件业的从业人员显然处于更高的工作压力之下。为了减轻员工技术层面上的压力，微软在做任何一项软件开发的时候，每天都有一个check point，以研讨会的方式在一起探讨问题。为了减轻业务人员的压力，经理们通过one-on-one，即直接对话的方式定期与之交流，帮助减压。

　　唐骏平时在跟员工沟通的

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