“沃尔玛现象”剖析

善捐献就超过960万元人民币，并于2004年6月荣获由《光明日报》颁发的首届光明公益奖（跨国公司）的最佳社区奖。沃尔玛自身的品牌建设以及大量的新闻传媒渲染，都有助于沃尔玛形成强大的流通品牌、进行分店扩张。
其次是统一经营模式（企业制度）基础。统一经营模式或经营管理制度是沃尔玛进行分店“复制”的基本内容。其实，制度只不过是约束和激励人类行为的一系列规范，既包括正式的法律、规章，也包括非正式的文化、习惯，但制度的核心要素是人。对于企业组织来说，其制度效率主要在于对员工的管理和激励，激励效率可以综合反映企业经营管理水平。在公司创立初期（20世纪60年代），山姆•沃尔顿总认为工资作为主要成本与“天天低价”政策必然存在冲突，结果导致了工会罢工和劳资关系恶化的紧张局面。20世纪70年代，沃尔玛开始着手使雇佣观念转向合伙观念，并付诸实践：员工平均每年分享的利润总额接近1亿美元；让员工可以通过工资扣除的方式以低于市值15％的价格购买公司股票；向所有雇员公布商店的利润、进货、销售和减价情况；董事长100％地接见上访职工；授予普通员工一定的决策权；尽量从内部提拔管理人员，沃尔玛管理人员中有60％以上的人都是从钟点工做起的，2000年成为公司总裁的李•斯科特（Lee Scott）此前在沃尔玛已效力了22年。沃尔玛的合作性企业文化使整个公司的管理成本维持在总销售额的2％左右，而行业平均水平为5％；商品损耗率维持在1.2％左右，而行业平均水平为3％～5％。沃尔玛这种惊人的管理绩效与它把员工看作“第一线顾客”的文化理念是分不开的。当然，沃尔玛在其他方面的管理制度也相当完善，如上下级决策权力分配、采购、物流、财务、服务等制度，特别是它完善的物流采购制度，使其进货成本只占商品总成本的3％，而行业平均水平为4.5％～5％；由配送中心供货的比例达85％，而行业平均水平只有50％～60％；平均补货时间只有2天，而行业平均水平为5天。这些制度和经营模式都是可以“复制”的，并且这种“复制”不仅适合于增设新分店，而且可用于兼并其他商店之后的制度再造。事实上，全球各地的沃尔玛分店在经营理念、经营口号、管理制度甚至店堂设计、员工服饰、礼貌用语等许多方面都是统一的，沃尔玛的分店扩张更像是一个“复制/粘贴”的过程。
最后是信息技术基础。如Williamson所说，“复制”必然要辅之以“选择性干预”，现代化的信息技术是沃尔玛实行“选择性干预”、保持分店扩张效率的有力手段，因为它扩展了人类的理性程度，使远距离控制的效率大大提高。尽管H. Simon（1957）的“有限理性”概念已经被经济学家们普遍接受，但理性与有限理性只是一个程度问题。事实上，信息技术提高了人类决策的理性水平，可以看作是人脑的扩展和延伸。在前计算机时代，任何个人每天做几万次复杂计算都是难以想象的，或者说是超出“理性能力”的；但现在人们只要用手指轻轻点击一下鼠标，计算机便可以在一秒钟之内完成这项工作，甚至是人脑100年都不能完成的工作也变得如此简单。沃尔玛在技术开发和利用上一直领先于同行竞争者，1970年建立了第一家配送中心；1974年开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制；1983年在所有连锁商店都采用条形码扫描系统；1984年花4亿美元委托休斯公司发射了私人商用卫星，后来又投入7亿多美元，最终建成了全球性的计算机及卫星交互式通讯系统；2004年与麻省理工学院联合开发了RFID技术（一种装有无线频率发射器的芯片，可自动提供产品的详细信息而无需人工介入），计划于2005年开始全面推广，这种技术将有可能取代当前的条形码技术。难怪有观察家说沃尔玛比美国航天航空管理局（NASA）在信息技术上的投资还要多（E. Colla和M. Dupuis, 2002）。沃尔玛的全球分店扩张与它的信息技术投入是分不开的。利用现代信息工具，公司老总坐在办公室里就可以即时掌握世界各个国家、各个地区、各个城市甚至各个分店的销售情况；分布于世界各地的公司下级向他们的上级或总部汇报工作、提供当地市场信息也同样简单、迅速；上下级之间的沟通、公司的例行会议也大都在网上进行。沃尔玛利用它的卫星数据系统，可以在1小时之内对全球近5000家分店中每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。现代信息技术使公司总部对下属机构的监控不但范围扩大、成本降低，而且及时性、准确性也大大提高了，或者说，企业内部的“控制损失”大大减少了，“选择性干预”成为可能。现代化的信息控制技术是沃尔玛对分店实行“选择性干预”、保持扩张效率的有力工具。
沃尔玛充分利用了流通扩张的产业发展空间，加强品牌和经营管理制度建设，凭借现代信息技术有力武器，成功地实现了分店“复制”与“选择性干预”的结合，成为世界500强的老大。沃尔玛的成功既反映了世界经济发展进程中产业结构演变出零售时代的历史必然性，也反映了一个优秀零售企业超常成长的特殊的企业理论内涵。 三、沃尔玛的经济影响 
沃尔玛对所到之处的当地经济产生重大影响，这种影响不仅表现在零售业，而且波及制造业、餐饮业以及人口、就业、消费甚至当地商业文化，这主要缘于沃尔玛快速的分店扩张和始终如一的“天天低价”政策，尤其是后者。在地域扩张的过程中，沃尔玛的“天天低价”政策使当地的小商业破产、大商业被迫降价，导致许多中小商业联合起来抵制沃尔玛，他们成立抵制委员会、印发传单、动用媒体、诽谤甚至以“不正当竞争”向法院提起诉讼，最后连美国国会都迫于舆论而成立专家组调查沃尔玛和其他一些大零售商对当地经济的影响。 
在德国，沃尔玛1999年曾被指控低价倾销，德国卡特尔局为此检查了沃尔玛的80种优惠商品，但发现其中50种商品的售价高于进价（另外30种还需进一步调查），并且还有“不小的空间”，这让德国的同行竞争者无可奈何。在墨西哥，政府当局于2004年9月中止了沃尔玛在古城Teotihuacan的金字塔附近的分店工程，原因是它会“毁坏当地延续了几百年的生活方式，有伤墨西哥文化的根本。”其实，沃尔玛分店工程在墨西哥受阻的根本原因并不在于它伤害了墨西哥文化，而在于它巨大的竞争挑战，这只来自美国本顿维尔（Bentonville）的“怪兽”可能会“杀死当地小商店（family-owned enterprises）”。  另外，沃尔玛的国际并购也咄咄逼人：1994年在加拿大收购了122家Woolco商店；1999年在英国收购了英国第三大零售商ASDA集团；  现在又准备收购日本第三大零售商、2004《财富》世界500强排名第294位的大荣集团（Daiei）和家乐福的日本分店。 
沃尔玛的竞争挑战不仅针对同行零售竞争者，它越过中间商而与制造商直接交易的单环节交易制度对传统经销商也产生巨大冲击。在沃尔玛1980年代末推行单环节交易制度时就曾遭到传统经销商的强烈抵制，后者组成了由24个团体结成的对抗沃尔玛的组织——CASE（the Coalition Of American to Save the Economy），该组织一边向社会宣传流通中介的重要性，一边进行院外活动，1992年9月，该组织的成员甚至为此访问了135名参众议员。但沃尔玛最终获得了胜利，也由此获得了巨大利益，单环节交易制度使沃尔玛可以把采购价降低2％～6％，大约相当于代理商佣金数额。直接的经济利益使当前的大型国际零售商大都效仿沃尔玛的做法，采取单环节直接交易制度，不仅对当地的同业零售商形成了巨大挑战，也冲击了当地的传统批发商。 
如果从本地商业利益的立场出发，可能会得出沃尔玛的经济效应总体为负的结论，因为沃尔玛的进入对当地零售批发业形成了巨大的竞争挑战，一些同行竞争者被迫关门或被沃尔玛吞并。比如，美国

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