虚拟组织化进程―信息时代企业主管制胜的策略

【本文由PB创新网为您整理】摘要：企业主管不要试图使自己的企业变成虚拟企业，因为它不存在。企业利用虚拟策略取得成功的原因不是作为名词的虚拟组织或称虚拟企业，而是虚拟组织的动词属性即虚拟化过程，这一过程可视为一种策略。信息时代企业主管可通过一个包含产品与服务、资源和知识的三维结构来使用这种策略，使自己的企业利用虚拟策略获得竞争优势。 


每当我们坐在一起讨论如何建立与管理一个虚拟企业以及如何使现有企业成为虚拟企业时就会进入一个怪圈。就在这一概念提出了八年之后，人们还是无法建立起一个理想的虚拟企业。尽管虚拟企业的特征已有许多学者和战略专家从不同的角度给予精彩描述，似乎已经尽善尽美，然而按照这些特征所设想出的虚拟企业与现行的企业几乎没有什么本质的区别。如分散化制造，利用外部资源整合以及任务导向等虚拟企业的特征正是以往制造类企业所具备的特征。其结果是要么以往的制造类企业就是虚拟企业，这显然不对；要么就是不存在虚拟企业。然而现实中许多企业已被概念化为虚拟企业并在市场中获得了成功，如DELL，AMAZON，CISCO，以及早期的IBM，NIKE和MOTOROLA。DELL以其虚拟集成的组织方式使其在竞争激烈的IT行业中个人电脑销售额连续三年第一；AMAZON是最大、最成功的网上图书销售公司，提供了一个虚拟图书销售场所；CISCO是近年来崭露头角的网络公司，借助虚拟组织使其网上销售已达到1．8兆。这些公司的特点第一是成绩令人瞩目，第二借助于虚拟策略。正如DELL的CEO（首席执行官）Michael Dell所说：不借助于虚拟集成的策略，DELL不可能在短短13年里创造出资产12兆的公司。简单地否定虚拟企业的存在很难有说服性，如何理解这一现象，对管理研究者来说是一个挑战。另一方面，面临多变的市场和激烈的竞争，对现行企业的CEO来说，摆在其面前的首要问题是：如何使自己变成虚拟企业？回答这一问题的前提是：什么是虚拟企业？其次是如何管理虚拟企业。关于这一问题的研究思路应该是：根据虚拟企业的特征找出一个理想的虚拟企业，然后针对这一虚拟企业组织结构研究其管理上的特点，并将这些特点抽象出来，提供给现行企业的主管，成为其管理虚拟企业的原则。这一思路似乎顺理成章，但实际情况却出乎预料，因为竟然没有找到一个企业符合专家们给出的虚拟企业的定义；或者说按照某些经典定义推出的结论是以前的企业都是虚拟企业。这显然有问题。当换一个角度思考这个问题，即从现实中去寻找那些人们认为是成功的虚拟企业时，我们惊奇地发现：竟然没有一个虚拟企业！DELL不是，CISCO也不是。是否虚拟企业根本就不存在？如果是这样，事先定义一个虚拟企业再去研究这个虚拟企业的思路就行不通。虚拟企业问题研究的误区在于抽象虚拟企业特征的研究对象都是不同组织结构的现行企业，因而所提取出的特征很难说是虚拟企业的特征（就象画鬼一样，我们研究鬼的特征，结果鬼的特征就是人的特征，有鼻子有眼，不过是吐出的舌头长一些，但仍然是人的舌头。结果鬼就是人）。这是一个泥潭，是一个虚拟企业管理理论研究的怪圈。可是，既然虚拟企业不存在，究竟是什么使得DELL、CISCO等公司取得了巨大成功呢？这隐藏在背后的原因也许就是我们走出这个泥潭的通道。

一、作为名词的虚拟组织即虚拟企业是不存在的，企业主管不要试图使自己成为虚拟企业

自从1992年William H. Davidow Michael和S．Malone出版了第一本专著“虚拟公司”以来，出现了多种关于虚拟企业的不同描述：

1993年2月Business Week中认为：虚拟企业指用技术把人、资金和构思网络在一个临时的组织内，一旦任务完成即解散组织。1994年3月，美国的MichaelS．Malone指出：虚拟公司像一个公司一样，临时把各方面联合在一个“变形的企业内”，在共同信任的基础上，建立一个长久的联盟。其成员包括制造商、供应商、分销商和顾客。Harrison（PGC，the new Professional Group Committee 17副主席）指出：虚拟企业是由若干独立实在的企业组成的临时性，动态的“虚拟”的企业。这一企业对最终用户来说是一个实实在在的企业。台湾《经济时报》认为：虚拟企业的基本精神在于突破企业的界限，延伸企业的企图，借用外部资源进行整合。倡导经理尽可能将所有的事分包给其他成员。企业将变得小型化、分散化。公司内部投资尽可能小，以适应对市场的快速响应，从而获得全球竞争优势。Mowshowtiz指出：虚拟组织最本质的特点是以一种不依赖于它的实际存在方式而进行的目标导向作业的管理，这就意味着某一作业的计划与实施在逻辑上的分离。虚拟公司通过输入以上的最佳组合来实现所需实现的任务，尽管它们在空间与时间上是分离的。

事实上，当我们从逻辑的角度上按照上述概念去寻找虚拟企业时，就出现了上述的情况。比如“任务导向的”，“来自于不同企业（组织）的成员”，“临时性的”，“组合成一个变形的企业内”，“跨时空的工作”，“任务完成组织就解散”等概念就很难说是虚拟企业特有的特征。首先，没有一个企业不是任务导向的；第二，几乎没有企业是完全独立于外界而不与外界组织合作的；第三，供应链式的合作关系与上述描述的概念没什么根本的不同。Child强调虚拟企业与战略联盟以及IT供应链的主要区别在于是否使用电子网络这个问题上。按照这一思路去分析，现在没有一个企业不使用电子手段，因而所有企业都是虚拟企业。这显然有问题。第四，如何界定“临时性”问题，三年对“临时”来说多吗？那么，半年是不是就算合适？没有标准。所以，用概念去演绎“虚拟企业”，看样子不会有结果。

试试在现实中去寻找虚拟企业，一些企业据说是非常成功的虚拟企业。如DELL，AMAZON和CISCO。DELL战胜IBM，Compaq连续三年销售量在计算机行业排名第一，靠的是虚拟集成。AMAZON是最大的图书销售网络公司，它被认为是靠互联网而实现的最成功的没有物理地址的“虚拟公司”。CISCO也是成功的网络公司，与其业务总量相比，公司内部的人员与财产少得不值一提，是典型的利用外部资源来完成任务的公司。然而，DELL不是“临时的”企业并且不但没有消失，而且越来越强大；CISCO依然存在，同样在当今IT行业的舞台上扮演着重要的角色；AMAZON的声望越来越高，尽管它“虚”得你不知道它在哪，但它并没有解散。所以，DELL不是虚拟企业；CISCO不是虚拟企业；AMAZON也不是虚拟企业。

此外，还有两个行业所面临的外部环境和组织方式与上述虚拟企业类似，即建筑业与电影业。他们共同的特征是任务导向型和资源外部化。当有一个项目投标成功时，一层层的分包即拉开序幕。具有不同核心能力的各种不同组织积聚在一起，按照需求，按照一定的流程，共同完成着项目的不同的部分，当然这中间不可缺少的是合作。我曾专门访问过一个建筑公司的经理（铁道部第20工程局某建筑公司），他们实行的是项目经理部式的组织方式，这在建筑业很流行。的确，他们就是这样运作的。但当我说他们是虚拟企业时，他们坚定地说他们不是因为项目完成了，项目经理部解散了，但他们还是他们，他们依然存在。所以，建筑公司不是虚拟公司。电影业也一样，好莱坞以独立制片人为核心的电影制作是任务导向的，与其他制造业相比，此行业具有资源的临时性特征。然而，电影制作完成后，虽然摄制组解散了，但是20世纪FOX公司依然存在，华纳公司依然存在。电影公司也不是虚拟公司。

上述分析的结论是：“虚拟企业”作为一种组织结构是不存在的。对于现行企业的主管（CEO）来说，不要期望自己变成虚拟企业，因为它不存在。企图设计一个样板虚拟企业是徒劳的，因而管理研究工作者可不必再在此问题上下工

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