虚拟组织化进程―信息时代企业主管制胜的策略

夫了。

这一点，在IEEE工程管理评论（1999 Winter）上N．Venkatraman and John C． Henderson的一篇关于“虚拟组织的实际策略”一文中印证了这一结论。文章指出：“我们反对将虚拟组织视为一种不同的组织结构（如职能型，分权型和矩阵型组织），相反，我们把它看成适合于上述每一种组织的策略。

有了上述结论后，又面临这样一个问题：既然虚拟企业不存在，那么DELL、CISCO和AMAZON又是靠什么法宝取得了举世瞩目的成就。他们的成功至少反映出这种法宝还是有生命力的。而电影业与建筑业多年的实践也证明这一法宝是存在的。

在有关虚拟企业组织问题上长期裹足不前的原因在于过分注重虚拟企业的组织形式。解决这一问题的关键在于区分“虚拟组织”的词性上。虚拟组织具有名词和动词两种词性。名词的词性对应于所谓的虚拟企业或称虚拟组织，具有静态结构的属性；而动词的词性则代表一种为共同目的将外部资源临时组织在一起组织过程。使DELL、CISCO和AMAZON成功的不是作为名词的“虚拟组织”，而恰恰是作为动词虚拟组织或称“虚拟组织化进程”。注意到这一点将使虚拟企业管理理论研究“柳暗花明”。

这一结论将解决一系列有关虚拟企业的管理与组织问题，甚至彻底改变了对这一问题的整个研究思路及视角。比如我们曾经研究过虚拟企业的主管问题，试图了解虚拟企业的主管在其工作性质或所承担的角色上与传统的企业有什么不同，想借此为那些想成为虚拟企业的主管们提供理论上的指导。然而，我们失败了，究其原因是因为这种虚拟企业根本不存在，而我们作为研究对象的组织要么是我们杜撰的，真的是脑子中的“虚拟”组织，要么是按上面虚拟企业定义中支离破碎的属性而对应的组织，事实上，对应于这些属性的组织早就存在，也就是说，以前我们所研究的对象根本不是虚拟组织，其结果怎么会对呢？研究不出结果反而是正常的。事实上，作为名词的虚拟组织走进了死胡同，而动词的虚拟组织则充满活力。因为名词的虚拟组织意味着是“空洞的／皮包”公司（DELL是实实在在的，而不是空洞的公司）或“经纪人”一样的公司。明确了这一点，接下来的工作不是研究如何作虚拟企业的CEO，而是作为现行企业的CEO，如何利用“虚拟组织化”这一策略使自己在信息时代的竞争中处于有利地位。

“虚拟组织化进程”作为一种适应现代经济环境的可供企业选择的有效策略，它的内涵是什么？对现行企业的CEO来说，这种策略意味着什么？

二、信息时代企业制胜的根本原因――“虚拟组织化进程”，一种有效的策略

人们已从不同侧面描述了如何使企业“虚拟”的问题，与此同时也反映出人们对“虚拟”属性的认识。有跨时空，跨组织边界，非手可触及（non－arm）的组织方式；有外向型的利用外部资源的外包型手段；许多作者从信息技术的角度描述了网络时代企业的虚拟问题。如美国在线利用专家系统（SMART）来实现业务的网上预订功能（SABRE）。HP通过全球范围的个人服务与支持在网上使用基于案例的推理工具以获取技术支持服务知识。没有强大的IT支持，构建或有效的构建虚拟组织的构架是不可能的。这些使企业“虚拟”的手段可被看成一个个不同策略，企业通过这些策略的使用以适应多变市场的需求，从而获得竞争优势。

事实上，上述“虚拟”的策略对象各异，内容繁杂，有研究核心能力的获取与资源来源策略的，有研究IT技术对企业业务模型的影响的，也有研究客户如何感受与获取产品与服务的方式即电子商务和虚拟商场等。没有一个关于虚拟策略的系统的图景。当然不同的企业所面临的问题是不同的，其所需的策略也不相同。但是，对现行企业主管来说，首先需要一个关于虚拟策略的系统概念，其次才是如何根据自身状况，选择合适的策略问题。

N．Venkatraman and John C．Henderson提出了一个可以将各种不同的虚拟策略给予合理定位的框架，他们将这些虚拟策略按照三种不同的属性进行分类。这三个属性是：产品与服务的感受，资源来源和知识放大。同时将三个属性抽象成三个向量，并且在时间维上每一个向量都有三个不同的发展阶段，由此形成了一个动态过程。这一模型解决了对虚拟问题描述的混乱状况，使得先前关于虚拟问题不同的描述都可以对号入座。此外，N．Venkatraman and JohnC．Henderson还指出：虚拟策略适用于各种企业，从存在了一个世纪之久的水泥制造企业、化工企业到新近出现的高科技企业都可以使用这种策略。

我们将这一模型进一步抽象成一个三维结构，任何企业虚拟化进程都可以描述为此三维结构里的一段轨迹，这个三维结构见图1。




如果从经济时代发展历程（农业经济时代、早期的工业化经济和后工业化经济时代、信息时代或称之为知识经济时代）来看（第四维即时间维），在农业经济和工业经济时代包括后工业化时代，“虚拟化”策略主要为三维结构中前两维分别是产品／服务和资源来源。随着信息技术的发展，尤其是互联网技术的发展以及知识经济时代的到来，任何企业（行业）都面临着如何向知识经济时代过渡的挑战，知识维变得非常突出，其内容丰富多彩，许多虚拟策略都是由此而发，因此有必要将其专门列成一个维度进行研究。同时，假定将处于后工业化时代的企业的虚拟问题看成由产品和资源两个维度组成的平面，那么，企业在第四维上的进程可以描述为上述平面在知识维上的进展。

1．产品与服务的虚拟化进程按客户形成的发展阶段将产品与服务的虚拟化进程分三个阶段：产品与服务远程感受阶段；产品与服务的定制阶段；产品与服务的电子客户群体的形成阶段。

（1）产品与服务虚拟化初级阶段目标是使客户可以远程地访问到企业并虚拟地感受产品，所谓“远程”泛指非接触（non－arm邮状况，如通过电视直销宣传、电话寻呼和网上测览等手段。“虚拟”地感受是指非直接现场接触，非面对面地感受。同时在时间上，全球化不同时区的客户可以24小时访问到产品与服务。

（2）中级阶段虚拟化目标是为客户定制产品与服务。

首先产品与服务定制化要求整个任务可以分解为相互独立的模块，使得公司可以按照用户的需求从不同的来源（蓄水池）中选择所需模块，而这些模块应当是可重用的。在汽车制造业中，这种产品生产组织方式很流行，它可以在降低成本和根据用户需求组装汽车使用户更满意这两个方面作出平衡。

其次为用户提供一个虚拟的空间，使其有手段提出自己对产品与服务的需求。通过这一渠道直接搜集用户信息，而不是仅仅听从几个专家的意见。

第三，形成为客户定制产品与服务的组织。这一组织与以往组织过程不同，它是以定制产品与服务为龙头由外向内的形成组织。

(3)高级阶段为形成客户群体阶段。形成“电子（虚拟）客户群体”。

某些客户群体忠实于品牌，如Harley－David－son的网站（www.harleydavison．com）可以为这一群体提供场所使业主与客户共享一个空间。这一群体可以跨时空、跨组织地聚集在这一空间。

2.所需资源虚拟化问题通过供应商和外包网络资源来获得互补的能力是有关虚拟组织论述的一大特色。关于这一思想论述颇丰：William H．Davidow和Michael s．Malone指出：虚拟公司要成功必须与供应商紧密地连接在一起并共享目标，以至于最终他们之间的界限也不清了。DELL就是这样。Goldman and Negal强调了与供应商和分包商紧密关系对实现灵捷组织的有效性和柔性的重要性。Quinn描述了Nike模型，即Nike基本上是一个研究、设计和营销的公司，而其制造能力100％地依靠大批的外国分包商。

资源虚拟组织化问题也有三个阶段：所需资源的模块化来源；按产品与服务的逻辑流程组织资源；资源一体化。这里所说的“虚拟”是指企业与外部资源紧

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