虚拟组织化进程―信息时代企业主管制胜的策略

密的结合，组织边界模糊不清，而对最终用户来说，就像一个企业一样。正如DELL所说：大量外部临时（part－time）销售与服务工程师在替DELLI作，可当你问用户是谁在为你服务时，回答是：DELL人。这就是虚拟资源集成的效果。

（1）资源虚拟组织化初级阶段的问题是确定所需资源的模块化来源问题即哪些资源从外部获得，哪些资源由内部产生。

Baldwin与Clark指出信息时代的公司的价值观：从增值能力方面看，制造部门创造的价值比创建产品／服务构架所创造的价值要小。而在信息时代，这一趋势还在增加。如日本的任天堂游戏公司因创建街机版游戏框架而获高额利润，相反，游戏制造商虽苦于工作却收益甚微。因而应更注重构架的创建而不是产品制造。QUINN描述：NIKE将其整个的制造过程交给其在亚洲的运动鞋制造商而它本身致力于产品设计、品牌、广告和营销。如何获取关键性的资源，与工业经济时代不同，信息时代公司致力于创造和利用知识（智能）资产和无形资产而将有形的、实物资产则通过复杂的业务网络获得。NSC（National Semiconductor）第十三大芯片制造商由于其在后勤管理和物流运作上的低效导致其将整个后勤运作交由专业的快递公司FedEx去运作，结果使其产品从工厂到客户的平均时间保持在4天，而分销成本下降了27％。把自己做不好的任务交给外部有优势的公司去完成是这一案例的核心。同时，由外部资源完成的不仅仅是一些辅助性的任务，也可以是一些关键性的任务。这是当前虚拟集成实践的一个新特点。但是在资源外部化的过程中，如何既利用外部资源又不丧失竞争优势是企业主管必须慎重考虑的问题。H.W Chesbrogh和D．J．TEECE指出：企业竞争的根本是其核心能力，自己完成还是由外部资源完成取决于技术创新的形式。系统创新技术是其核心能力所在，必须由自己完成。资源不但不能分散，而且必须集成。而自由创新则可以分散。IBM成也“虚拟”，败也“虚拟”，而Microsoft与Intel立于不败之地是由于他们紧紧地抓住了核心的制造技术，绝不扩散。

（2）资源虚拟组织化中级阶段的问题是如何依照业务流程使外部资源与内部资源完美无缺地结合。这涉及供应商与分包商的关系问题。这一问题在工业经济时代通过纵向一体化设计得以解决，但对资源外向型的虚拟组织化模式中却是挑战。处理得当可由此获益。

沃尔玛是一个大型商业连锁企业，通过与供应商使用复杂的EDI（电子数据交换）网络而大大降低了其库存水平；DirecTV（电视直销公司）通过150个频道的卫星电视节目销售其产品。MATRIXX电话业务有特长，它与DirecTV联手为顾客提供电话服务与销售支持，包括设备商指定，程序签定，完整的客户服务与会计管理，是DirecTV公司的外部扩展，通过平均每年处理2千万个电话，提供2000个客户代表。这标志着一个公司第一次将它整个公司的客户服务完全委托给外部电话营销公司；Allegiance公司从Baxter健康中心脱离。它创建了一个独立实体专门从事后勤和物料管理。1996年该公司宣布与Methodist中心合并并作为Methodist外部资源化的部分负责其内部的成本降低，Baxter负责运作服务中心的后勤支持。Methodist利用了Baxter的三个方面：分销和后勤管理；有效运作；资源管理。另外，Baxter的互补性直接提升了这三个过程的水平。Allegiance的股票市值增加一倍。企业市场资本超过2兆；KraftFoods将营销过程与ACNelson的市场数据采集与分析紧密结合。ACNelson在消费包装食品信息方面是领头羊。KraftFoods通过与ACNelson互补性的合作比竞争对手更早地掌握市场信息，使其在竞争中占有优势；

FedEX电子商务，运送全球制造商的产品到全球的客户。在新的模型中，虚拟订单过程，从获得定单到处理定单，包括安排运送，处理客户问题，提供运送状态查询。其目标是电子商务与后勤运作结合，称“网上飞机”。

上述案例是不同资源模块（企业）按业务流程的逻辑完美无缺的有效的结合，产生了优势互补的效果，是成功的范例。这些范例的共同特点是利用了IT技术。假如没有EDI，沃尔玛不可能将供应商的库存水平控制得如此低；假如不借助互联网，FedEx电子商务做不到这么好。

过程重组（1980－1990）的目的是改善边际效益，现在转为流程资源外部化。一个或多个业务交由外部完成。由于资产的利用率更大，因而也更有吸引力。随着过程变得更加标准以及市场稳定的参与者的成熟，许多公司将认识到业务流程外部化的至关重要性。专业的公司如FedEx、MATRIXX、可以与客户融洽地展开服务和后勤工作，同时保证企业对业务流程不会失控。每一个公司都应评价这样做的风险和好处。

（3）资源虚拟组织化高级阶段的问题是建立以自己为核心的资源网络。如何在资源网络中占据有利位置问题（主动的指挥地位）是对企业主管的挑战。DELL、AMAZON、NIKE和CISCO都成功地处理了这一问题，他们牢牢地控制着资源网的指挥权。

企业是能力互补的动态网络的一部分。公司不仅仅是产品和过程的集合，而且是关系和能力的集合。每一个组织在资源网络中地位既清晰又模糊，在广义的资源网中处于领导地位是获得竞争优势的需要。

3.知识杠杆信息时代的特征是知识经济，知识在这个时代扮演着重要角色。知识可以创造价值，具有资产的属性，成为知识资产。知识资产与以前的实物资产有所不同，它有它自身的特色。德鲁克说：公司正在从命令与控制的组织形态以及部门与分支机构的结构转向基于信息的组织，即知识专家的组织。基本的经济资源不是土地、实物资源或资本而是知识和智力资产。QUINN的观点是：智力组织根植于知识，“这种知识资产可以不要中间的官僚层，具有很少的固定资产并适应于快速执行与运作的策略，同时有益于增加雇员的学习速度以及对客户的快速反应”。这些论述的基本思想是从知识与智力的角度出发而不是从规模经济的运作和实体资源考虑问题。因而知识经济时代如何认识知识，管理知识对企业主管来说是个新课题。有必要给其一个专门的维度进行研究。

知识维的虚拟组织化问题主要是在不失去自身对业务过程的控制的前提下如何获取、利用并管理外部的知识／专家知识。通常将知识分为两类，一类为典籍知识，一类为隐晦的不能言传的知识。专家知识即为后一种，它包含智力、经验以及对知识进行综合与创造。本文所说的知识主要指后一种。知识的虚拟组织化可分为三个层面：本企业（组织单元或称工作单元）如何通过虚拟的手段获取和利用知识；跨组织边界的获取和利用知识；跨组织边界不同的知识主体一体化。

（1）本企业知识获取与利用虚拟化

如何利用现代IT技术手段，使本企业的知识获取与利用虚拟化问题。HP产品遍及全球，为了从不同的用户处获得复杂的产品应用知识，HP开发了一套援例推理工具（Case－based reasoning）以获取技术服务的知识。这一系统利用智能技术使得跨时空的关于产品的知识汇集在HP公司里。这一策略的采用使HP的分布式服务更为有效：平均呼叫时间下降了三分之二，而每次呼叫成本下降了50％。航空公司使用专家系统在全球范围内利用网络预定机票，提高了其市场分额。上述两个例子是企业在全球分散式过程中获取和扩大知识的典范。

（2）跨组织边界的知识获取和利用

企业与掌握专业知识的外部专家跨时空的、跨组织的合作越来越频繁，由于信息技术的发展，如虚拟现实会议室，使得在必须现场解决问题的对时效性要求较高的问题有可能借助远在千里之外的外部专家帮助来完成。BP（石油钻井）公司将其在北海的钻井平台的故障有钻头上微型摄象机摄下，然后通过卫星传送给5000公里以外的外部钻探专家，从而获得技术支持。公司除留用少数核心专家外，其他均靠外部专家。

（3）跨组织边界不同的知识主体一体化。

跨组织边界非正式知识群体（专家群体）一体化阶段。来自与多个组织的不同专家为公司工作，如何识别他们的贡献和对他们进行激励对现行组织的CEO来说是个挑战。

三、结论：

（1）虚拟企业不存在。现行企业主管不要试图使自己变成虚拟企业。

（2）虚拟组织有名词和动词两种属性，如果说其名词属性即虚拟企业走进了死胡同的话，使企业充满活力的是其动词属性――虚拟组织化策略。

（3）现行企业主管可以通过虚拟产品与服务虚拟组织化、资源的虚拟组织化和专业知识虚拟组织化三个方面分初、中、高三个阶段利用虚拟组织化策略提升自己的竞争力。

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