民营企业并购国有企业风险的特殊性与防控

方的一条横幅上写着“宁作国有企业的鬼，不作民营企业的人”。价值理念整合不了，企业文化不能重新塑造，企业也就无法充满活力。

　　二、民营企业并购国有企业风险的防控

　　民营企业并购国有企业作为一个复杂的系统，是在一定的环境中运作的，各种风险隐患影响着并购的顺利实施。因此，并购企业应当谨慎对待各个环节的风险，采取相应的防范措施主动适应并购环境，提高并购的成功率。

　　（一）变平均价值理念为差别理念

　　国有企业的体制特征是大锅饭，与这种体制相应，人们的价值理念也是一种大锅饭：认为人都是一样，要求绝对的平均主义；而差别理念是民营企业文化的核心。把大锅饭的价值理念转变成为一种差别理念，解决原有价值理念和新制度之间的摩擦，是并购整合的重要基础。实施此种转变需要层层深入。

　　树立技能差别导致分工差别的观念。人的技术和能力是有差别的，这种能力差别决定了人们在企业中的分工差别，因此，有的人做老总，有的人做保洁员。国有企业强调人没有能力大小之分，只有分工不同。在让人们接受能力差别决定分工差别时，使其认同能力差别决定人的分工差别是一种公平的安排。人的能力差别主要由其所处的环境、所接受的教育和自身的勤奋决定，与人的天赋也有非常重要的关系。例如，教育差别导致人们的能力差别，这种能力差别决定人们的分工差别似乎有点不公平；但教育只具有开发功能，只能把人的潜在素质开发出来；如果你没有这种潜在素质，接受高等教育也无能能力。比如当作家需要极强的形象思维能力，能赋予白云以人性，把严肃的命题演化成优美的故事。基于这种超常形象思维能力的逻辑训练，对于增强文字工夫，拓宽知识面就会产生好的效果。否则，即使接受高等教育也难以成为一名优秀作家。

　　树立分工差别导致收人方式差别的意识。收入方式差别是指在企业内部存在的不同收入方式。分工不一样，人们在企业中获得收入的方式也不一样。抛开财产关系，从企业内部的岗位分工看，存在着人力资本收入和一般员工收入。人力资本是一种资本要素，而一般员工的收人方式则是劳动回报。

　　树立收入方式差别自然导致收入水平差别的意识。不同的收入方式没有可比性，人力资本收入和一般员工收入会导致不同的收入水平。美国企业内部的收入差距可以高达500倍，主要源于收入方式的差别。树立能力差别导致分工差别、分工差别导致收入方式差别、收入方式差别导致收入水平差别的差别理念，就能够正确地理解国有企业重组之后人们之间的收入差别。在民营企业并购国有企业时，价值理念整合的重要内容就是把大锅饭的理念整合为差别理念。因此，价值理念的整合是控制民营企业并购国有企业风险的基础。

　　（二）依法实施并购活动

　　政府观念滞后、法制观念淡漠，并购各相关方缺乏诚信和双赢意识是诱发致民营企业并购国有企业风险的主要因素，给图谋通过资本运作加速做大做强的中国民营企业设置了障碍。因此，应当依法实施并购活动。

　　首先，政府的职责是建立并遵守社会规范。政府不是只为本地企业服务的政府，更不是只为国有企业服务的政府，而是为社会公众和当地所有企业服务的政府。无论是政策的出台还是对参与并购企业的选择，都不应当对民营企业另眼相待。

　　对于涉及国有资产的重组，既要保证国有资产的保值增值，又要保持重组后企业的可持续发展。但不应该直接插手，而应充分放权给代表政府行使职权的国资经营公司或第三方，更不能表面上不见踪影，背后横加干涉。公开、透明和规范的重组，应当成为政府监管和企业操作的立足之本。

　　其次，企业间的并购重组应遵循商业诚信道德。对参与收购的竞争者来说，同样要遵守法律的规范和市场竞争的游戏规则。实际上，这种竞争既反映了企业的市场实力，也应体现企业家聪明、睿智的素质，但这个素质既要符合经济社会的发展趋势，也要符合社会的道德标准。虽然商业收购是激烈的、残酷的，商业利益非常重要，但完全可以通过谈判来解决。如果谁都不肯让步，玩弄法律和商业道德于股掌之间，最终只能造成两败俱伤，谁都不能成为真正的赢家。

　　（三）实施人性化并购

　　实施人性化并购的前提条件是占有充分的信息，改善并购信息不对称状况。民营企业在并购时要以人为本，谨慎操作；尽力捕捉核心信息，规划整个并购活动。

　　一是并购前的深入调查。对被并购国有企业的调查可以了解其财务状况及报表的公允性。例如，通过周转率的分析，发现有无虚报财产价值或虚增收入等现象，如未在账面上显示的无形资产和商誉，以判断会计信息质量等。对被并购国有企业的调查，有助于改善并购信息不对称状况、准确预测并购后影响企业营运业绩及公司价值的机会与障碍所在，以决定是否对其进行并购。此外，以风险的分析、评价和控制为基础，运用风险基础审计方法，对民营企业并购国有企业的风险进行预审，也是一种行之有效的方法。

　　二是对并购风险进行柔性化控制。企业并购风险的控制是一种柔性化活动，作为并购方的民营企业应根据各种不同的风险状态，改变并购的关键环节及要素结构，实现功能的转换和重整，使并购活动更好地适应不同风险环境的要求。在并购起始阶段设计并购方案时，一方面要保证计划方案执行的可行性，提出预期收益值和资本经营增长率等硬性指标；另一方面又要使并购方案留有余地，以便在遇到风险时企业的整体并购活动能随机应变，使自身所受的干扰趋于最小。随着并购的推进，企业决策者不断根据内外部的变化调整控制的重点和对象，使并购逐步完善，即并购风险控制始终处在不断变化和完善过程之中。

　　三是在稳定人心的基础上妥善分流冗员。民营企业对国有企业的并购一般是在全部或大部分接受目标企业员工的基础上进行的，如何分流冗员、优化人力资源结构成为整合的一大难题。分流冗员是一本难念的经，协调处理所牵涉的精力很大，轻则影响效率，重则可以决定并购计划的成败。很多并购计划之所以功败垂成，就是因富余人员的安排问题不能令各方满意。在社会保障体制和再就业体系还不完善的情况下，若进行大幅度的裁员，社会和职工也难以承受，容易引发不稳定因素。因此，在制定并购整合计划时，应当取得当地政府在政策上的支持和理解。在具体执行上，要做到“转制无情，操作有情”，通过讲感情来维系制度安排上可能存在的漏洞。比如，在末位淘汰中，企业对工龄达到一定年限的员工，采用内部退养的办法处理。

　　参考文献：

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