基于企业核心能力的企业并购整合系统分析

【本文由PB创新网为您整理】摘要：企业并购整合是一个系统过程。根据Prahalad和Hamel的核心能力理论，文章认为在我国，必须围绕以增强企业的核心能力为根本目的实施企业并购、整合管理；并强调要从系统经济学角度进一步审视我国企业的并购整合问题。

关键词：企业并购；并购整合；企业核心能力；系统经济


并购是西方企业资本扩张的重要手段，也是企业快速扩张的一条重要途径。通过并购来实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一，也是实现资本的低成本、高效率扩张，形成强大的规模效应的重要途径，这是近一个多世纪以来世界市场经济迅速发展的重要特点。当前，以并购为主的产业整合正在成为中国资本市场上的一个新热点。但在我国，由于利益的相对独立性以及在并购中企业的角色定位不同，并购企业双方的在制度（产权关系模糊和所有制阻隔）、运行机制、人员心理（尤其是行政主管领导认识上的不一致）和文化等方面的冲突，难以形成有效的并购整合，并购的效果差强人意。甚至有些企业并购后，陷入了困境，成为“问题企业”。因此，在大力推进企业战略性重组的过程中，研究企业并购后的整合问题是十分必要的。
一、企业并购整合的核心能力发展趋势分析
在西方企业并购实践中，并购的目的先后被定位在寻求规模经济、分散经营风险、发现价值、实现战略转换上。自Prahalad和Hamel于1990年提出核心能力理论以后，企业并购的根本目的是为了增强企业能力的观点得到了广泛的认同。根据Prahalad和Hamel的理论[1]，企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力，是能够提供企业竞争优势的知识体系。它有如下特点：①核心能力是企业独特的核心竞争优势，它通过产品和服务，给消费者带来独特的价值和效益。②核心竞争优势体现在企业的一系列产品及其服务上。③它是其他企业难以模仿的能力。
随着信息技术，尤其是网络技术的飞速发展，企业的组织形态及运营模式发生了重大的变化，企业的竞争正日益从企业外部产品和市场的竞争走向企业内部资源、知识和能力的竞争，企业核心能力理论的兴起正是顺应这一变化趋势的必然，核心能力轮的提出及对其广泛深入地研究和应用，标志着企业管理学对企业竞争力研究的一个新的里程碑。根据核心能力理论发展起来的分析框架，被认为是企业管理学关于企业竞争力问题分析的最具代表性的理论框架。
核心能力理论认为，企业本质上是一个能力的集合体，能力是对企业分析的基本元素，而企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉，积累、保持、运用核心能力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标。计划、组织、协调和控制等管理的各项职能都应围绕企业核心能力而展开，生产、营销和财务等管理活动也都应该以企业核心能力为中心[2，p432]。企业并购整合是一个系统过程，综合现代企业资源理论、知识理论、创新理论和能力理论，企业并购整合发展战略应该围绕企业核心能力来构筑和实施。
因此，我国在大力推进企业战略性并购重组的过程中，必须以增强企业的核心能力为根本目的实施企业并购、整合管理，即由并购双方共同采取的一系列旨在推进合并过程，提高合并绩效的措施、手段和方法，它涉及到员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等必须面对和完成的各项工作。并购应以构筑和提升企业核心竞争力为最终目的，所以并购后的整合过程的指导思想应是围绕核心竞争力构筑来培育企业的战略性资产。由于企业的战略性资产是以独特的资源、技能和知识为根本要素，因此在整合过程中，要识别出并购双方在资源、技能和知识之间的互补性。对于具有战略性资产特征的要素，整合过程中要进行重组，对于不具有战略性资产特征的要素可以剥离。要强调的是，资产剥离要以不影响战略性资产发挥作用为原则。由于战略性资产要素是嵌入在企业的人力资源、企业文化、组织管理、研究开发、生产制造和市场营销等各项职能活动之中的，所以企业并购后的整合管理还是要从这些职能活动入手。概括地说，并购整合管理主要包括有形整合和无形整合两种类型。有形整合包括资产、财务整合、组织结构整合、管理战略整合和人力资源整合等，无形整合主要是指企业文化整合。
企业并购后的整合管理过程是一个复杂的系统过程，涉及到大量的内部和外部因素、有形和无形因素、心理、政治和权力因素等，这些因素的复杂性、无形性和交叉性，加大了整合管理的难度，因此，在整合构成中需要系统考虑企业各方面因素，以实现有效整合。企业并购后，以何种方式实施企业的整合，取决于两个重要的因素：一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性；二是并购后企业的发展战略的特点和要求。实际上，一个企业的整合，往往不是单纯地选择某一种模式，通常是对不同的内容采用不同的模式进行整合。只有选择恰当的方法对企业进行整合，使并购双方在制度、机制、组织和文化上协同运作，才能增强企业的核心能力。并购后的整合管理也不是某一理论视角就能够解决的，而应把不同视角结合起来系统考虑并购后的整合管理策略。 二、基于核心能力对企业并购整合的系统性思考
信息网络技术的飞速发展使人类社会进入系统时代，现代经济正从规模经济走向系统经济。这里是把以经济系统方式进行的经济活动称为系统经济。系统经济学（Systematic economics）认为经济系统化程度不同，经济发展的特征也不一样。在经济系统的系统化水平较低的情况下，经济的发展主要取决于企业领袖和英雄人物的出现；随着经济系统的系统化水平的提高，个人对经济发展的影响和作用逐步下降；在经济系统的系统化水平较高的情况下，经济发展主要取决于经济系统本身是否完整、结构是否合理、制度是否先进。一个企业能不能实现基业长青，重要的不在于有没有一个好的企业领袖，有没有一个好的CEO，更重要的是要把企业系统构造好[3]。企业购并是一个复杂的系统工程。购并战略的制定、购并目标的选取、谈判、成交、并购后的整合等都是并购这一系统工程的环节，其中任何一个子环节的失误，都会引起购并的失败，尤其是并购后的整合更是关键。对于并购整合来说，主要涉及的是管理问题，即管理整合问题，管理的复杂性使得并购整合也变得复杂起来，可以说企业并购后的整合是一个复杂的、有起点无终点的系统工程，整合的效果在很大程度上决定了并购企业的命运，因此必须根据系统性原则精密筹划，进行系统性的管理整合。按照系统经济的视角来进行企业的并购整合，将并购后的企业视为一个系统来解决整合过程中的各种问题，就要全面把握和控制整合过程，综合探索整合过程中要素与要素、系统与环境、系统与系统的相互作用和变化规律，把握住整合过程的内环境与外环境的关系。
从内容上看，成功的企业并购整合管理系统包括资产、财务整合、组织结构整合、管理战略整合和人力资源整合以及企业文化整合等五个关键要素：
(一)资产、财务整合是并购成功以后整合的第一要素。并购前的两部分资产可能不完全适用于并购以后的生产经营需要，或原来的两部分资产还没有完全发挥出应有的效益，这就需要对生产要素进行有机整合。有些没有用的资产应及时变现或转让，尚可使用但需改造的资产或生产流水线应尽快改造。通过整合，使并购以后的生产要素发挥出最大的效应，最终实现盘活资产存量，提升公司市场竞争力的目的。并购的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此，企业并购后，为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上形象，并购双方在财务制度上互相

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