基于企业核心能力的企业并购整合系统分析

连通，资金管理和使用上协调一致是必需的。
(二)组织整合。它是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。并购后公司还要进行组织整合，重建企业的组织指挥系统，以保证企业有健全的制度和合理的组织结构，从而实现重组双方最佳的协同效应，降低内耗，提高运作效率。企业并购后组织结构的调整是必要的。联合利华在华并购中的组织整合无疑是一个成功的例证[4]。
(三)管理战略整合。企业并购后，应利用自身的管理优势，对目标公司的管理体制进行改造，做好目标公司的机制转换与制度创新工作。管理整合的目标主要有三个：(1)建立规范的公司治理结构；(2)制定一整套生产经营管理制度；(3)建立起一个合理有效的分配机制。科龙(容声) 集团与格林柯尔公司之间的并购管理整合就是一个成功的案例[5]。
(四)人力资源整合。基于核心能力构筑和培育的人力资源整合，首先要保持人力资源的相对稳定。因为这关系到以个人为载体的知识和技能积累，以组织为载体的知识和技能的有效联结，若出现人员的大量流失，可能会使企业失去具有战略性作用的关键人才。所以在没有识别出关键人员之前，应尽可能保持人力资源的稳定是人力资源整合时首先要考虑的问题。一方面通过向员工传递企业的人力资源政策信息，指引员工形成新的愿景体系，快速形成组织凝聚力；另一方面人力资源部门以及相关职能部门要及时与员工沟通，获取员工的理解和支持。其次是注重对关键人员的留用和整合。关键人员最具有战略资产的特征，可以说是企业能力的源泉，能否留住关键人才，往往在一定程度上决定了并购的成败。为了留住具有战略性作用的关键人员，在并购后的人力资源整合中，对关键人员要采取怀柔政策，要运用3I原则，即提供尽可能多的信息(Information)，能予以包容(Involvement)和诚实相待(Integrity)[6]。
（五）企业文化整合是影响公司并购战略与长期经营业绩的关键要素，也经常被看作是影响并购成功的最终标志。在很多的并购实践中，尽管技术、市场、生产、财务等方面的整合非常成功，但因为双方在价值观、行为规范和思维方式等文化上的碰撞和冲突而导致并购的最终失败。文化整合涉及到双方价值理念、经营哲学、行为规范、工作风格等方面的整合，使优质企业文化取代劣质企业文化，达成理念趋同，规范一致，从而提高企业组织的亲和力和凝聚力。企业文化差异对整合有很大的影响。企业文化包含在集体价值观体系、信仰、行为规范及理想之中，是激励人们产生效率和效果的源泉。不同的企业在文化上会存在一定的差异，这种差异可能会对整合造成一些麻烦，也可能是整合时需要注意保护的对象，因为它代表着有价值的独特惯例。文化是企业的长期积累和沉淀，不可能在短期内有较大的改变，但通过加强交流和沟通，能够建立相互的尊重和理解，促进相互适应。
企业文化是一个以最高价值观为核心，包括企业战略、结构、制度、作风、人员、技能等七个因素的生态系统概念，帕斯卡尔和阿索斯将企业文化看成是一个以核心价值观为主的由七个因素构成的生态体系（这七个因素是：核心价值观、战略、结构、制度、技能、人员、作风）[7]。因此，企业文化整合从广义上讲就是企业生态系统的再造，其中战略、结构、制度、作风的整合事关全局[8]。
这些要素相互联系、相互影响，共同决定着并购后整合的效果。企业并购系统经济越复杂，构成系统要素之间的影响也就越密切。系统的特征、性质和功能，不仅取决于系统的构成要素，更取决于这些构成要素相互之间的关系。整体性是企业系统的一个特征。并购后企业在规模、结构、组织、机构、人事、文化等方面与并购前的企业都有所不同，是购并双方企业在各个要素方面的有机协调组合，但不是简单相加。它超越了原有的企业，是一个新形成的有机整体。企业在并购成功以后组建的新公司作为一个新形成的系统整体，目标和环境也都发生了变化。
从目标来看，任何系统都有其特定的目标，一个企业系统的目标可能不止一个，而有好几个。这就要求从整体性的观点出发，全面地协调实现各种目标。企业之所以从事购并活动，其目的是谋求企业的持久竞争优势和超常发展，而并购企业的持续发展主要包括两个内容：其一是持续发展问题，主要包括资源的边际配置和积累与消费的比例问题；其二是耦合度问题，即并购企业的经济过程与生态过程的耦合度问题。并购企业为了实现系统经济效应就要尽量提高其耦合度指标[9]。并购后企业的发展战略是新企业的高层管理者根据购并后企业的宗旨、并购各方的情况以及国内外环境的分析，确定企业的总目标和发展方向，组织企业的人、财、物资源，实现企业总目标的整体谋划。用企业发展战略指导购并活动，就是要求企业按协同化原则规范购并行为，采取积极有目的的购并方式，减少并购的机会主义。当然，不同的企业有不同的发展战略，但有一点是共同的，就是企业必须以突出主业，保持和扩大竞争优势为原则，即围绕培育、保持和增强企业的核心能力而进行购并，这样其成功的概率才会大。
企业并购前与并购后相比面临的环境有所改变。系统与环境有着极为密切的关系，当环境发生变化后，系统也必需随之调整。并购前的并购设计与规划是建立在对目标企业的财务、战略以及组织力量等资源的有限信息基础上的，所以很难与并购后的现实完全一致，这就意味着并购前的预期方案不得不为适应现实而修改。故而整合过程也应该保持足够的灵活性，以适应现实的变化。此外，我国的企业并购整合，一方面必须顺应世界的潮流，以增强企业的核心能力，这是根本目的；另一方面，并购企业还应历史地承担经济体制改革、经济结构调整和经济增长方式转变的重任；必须将两者结合起来。从宏观上讲，企业的整合必须符合我国经济体制改革、经济结构调整和经济增长方式转变的总体要求。国际市场形势的变化、国家的政策、政府的职能、行政主管部门的行为是企业并购整合的大环境，这些环境因素都直接或间接地对企业并购整合效果产生影响。而整合的含义是并购双方在目的一致(即增强企业核心竞争力)的基础拉形成的，企业在战略、策略、组织、机制和文化上的协同。因此，企业的并购和整合过程中，只能强化企业的主体地位，政府职能部门的作用应严格限制在对并购企业进行监管和服务上，并购后的企业必须按照现代企业制度的要求建立和运作。环境的影响使企业问题的最优解往往不在企业内部，需要整合企业、产业、地区、国家甚至全球层次的经济系统[3]。
三、简短结语
企业并购整合的内容主要涉及资产、财务、组织、管理、人力资源和企业文化等很多方面，是一个系统过程，这个过程根本就没有一个统一的模式，这也决定了企业在并购成功以后的整合也必须进行系统化的考虑。
根据系统经济学的观点，从企业的角度来讲，企业并购的目的是为了实现系统经济效应，即企业以经济系统的方式进行经济活动，更加符合系统经济学的最经济原理、社会福利原理和持续发展原理三大基本公理，也就是说企业通过购并经济活动，其广义代价趋于最小可能值并能为世界创造尽可能大的经济效益，能极大地提高社会福利水平，能获得持续的发展[9]。从经济效益的角度来讲，就是“整体大于部分之和”。根据世界最经济原理应有：并购后企业的效益大于并购前各个企业的效益之和。
并购所产生的系统经济效应就是并购后企业的效益减去并购前各个企业的效益之和。以并购所产生的系统经济效应占并购后企业的效益之比来表示并购企业的系统经济效应水平，则该水平越高越好，但无论如何，不能为负。也就是说，并购企业的系统经济

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