文化——软件企业“软”杀手

团的宋晓东则抱怨，国内许多软件的开发是“永远的bug，永远的 delay”。 

    联想上海公司业务支持处陈越告诉记者，有一次接待欧洲的EMBA，上海公司总经理应旗介绍联想的企业文化有一个内容是“精准求实”时，国外的EMBA们十分诧异，因为“精准”在西方已经不是个问题了，现代管理最基本的要求就是精准、严谨。但在中国管理理念中却是一大欠缺——中国人喜欢讲“差不多”、“大概齐”。联想集团总裁杨元庆正是看到了这一点，才反复强调“精准”、“严谨”，团队内部要实行斯巴达克方队式管理，甚至包括做活动要戴胸牌这样的小事，杨都很在乎。 

    北京科委副主任俞慈声也表达了相似的看法:我们的软件业不缺创新力，也不缺创业的激情，缺的是基于市场的社会化组织。软件业的关键可能主要不是人才技术，而是标准。 

    “粗放文化”的另一个后果是，包括软件在内，中国企业几乎“没有一个国际品牌”（国资委经济研究中心主任王忠明）。最近新加坡搞了一次世界百强品牌评比，其中62个是美国的，32个是欧洲和日本的，没有一个是中国的。王说“现在世界上30%的商品都在中国制造”，包括家电、服装等十个行业，我们有80多个产品的产量已经位居世界第一，却竟然没有一个世界级品牌，基本上都是加工。甚至就连自行车、茶叶这样产量占绝对优势的“本土行业”，也没有真正在国际市场上叫得响的品牌，个中缘由不能不深思。如果不认真反思并下决心克服“粗放文化”，我们可能永远也实现不了从“中国制造”到“中国品牌”的转移。 
 

    口号文化 

    即那种光说不练的文化。在我们的一些企业里，“文化”常常被提炼成几句口号挂在嘴边，贴到墙上，却很少见到能够体现这些口号的精神面貌、配套制度和行为细节。不用说，这样的“文化”不过 是个空壳，如果说它还有什么作用的话，那就是装点门面或约束下属了。而这种仅仅把文化当作“形象推销”或“统治手段”的做法，恰恰背离了文化的真精神。因为真正的文化必须是一种发自内心的信仰，一种首先为领导者和团队骨干所遵循的核心价值观。 

    举例来说，不少企业在自己的文化形象宣传中，都有“以人为本”、“顾客至上”、“追求卓越”之类的条款，可究竟有多少企业肯把这些条款仔细分解，逐一落实的？拿“追求卓越”来说，什么是“卓越”？不同岗位上的员工该如何体现卓越？能够说清楚的恐怕就不多。世界500强之首的沃尔玛把战略层面上的“追求卓越”确定为以“省钱”为核心的经营战略，为使“省钱”理念深入人心，这家公司的领导没有独立办公室，“几个人挤在一起”，总经理的所谓办公区也只有几平方米，一张纸都要用双面。为了体现“顾客至上”，节假日人手不够时，沃尔玛从地区营运总监，到财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，一直到办公室秘书，所有文职人员都会习惯成自然地放下手头工作，换上工作服投身到繁忙的卖场中。这才是真正的、深入人心的文化。 

    经济学家魏杰就此强调，切不可把企业文化看做是企业“搞文化活动”，也不要把它当成企业的“形象设计”。企业文化是人们在价值理念上对企业制度安排及企业发展战略的认同，是企业全体员工、首先是核心团队的自我约束。 

    蓝色光标上海公司总经理马犁则向笔者形容，文化不是用嘴“喊”出来的，而是用制度、教育尤其是用领导者的行为“泡”出来的。文化也不可能是“速成”的东西，它需要潜移默化，需要历史的积淀和延续，“不是你想要什么文化就有什么文化”。一个好的企业应当是优秀文化的黄埔军校，“从这个企业出来的人你就能感觉到有一种信息在里面，此处无声胜有声”。 

    日前在计算机世界网站上看到网友一篇题为“我在华为打工的日子”的文章，作者说他对“华为文化”体验最深的不是诸如“资源是会枯竭的，惟有文化才能生生不息”这样的口号或理念，而是这家公司为推行自己的文化所设计的一整套实施方案，其中包括对新员工进行的为期5个月的“培训营”生活。譬如为培养团队精神和争分夺秒的时间意识，培训营规定每天早上5:30的起床集合以组为单位，每迟到一次扣3分，“而且不是只扣一个人的”，住在你相邻床位上的员工也要扣3分，理由是“你们是一个team的，连起床叫一声都不愿意，以后怎么合作做项目”。 

    2002年华为在与思科竞争全国电力调度网的大项目中胜出，据说原因竟然是个小得不能再小的细节：“思科代理商交标书晚了5分钟，废标了。”作者感慨，这就是文化的作用。“我们（在培训营）曾经创造了一个月内小班30个人每天4次点名没有一个人迟到的奇迹”，有了这样的“文化”，想晚交标书也难。他的结论是:“形而上的企业文化也要具体的制度和管理方式来实现和加强，如果某公司的企业文化只是泛泛而谈，那么这种企业文化是没有生命力的。” 

    指责“口号文化”当然不是反对口号。但如同方正集团董事长魏新所说，企业文化最终要落到员工的“行为习惯”而不是口号上。为此要通过制度和“灌输”让员工准确了解企业的核心理念和行为准则，并“要把某些错误的行为固化成员工头脑中不能触犯的‘天条’”。 

    因袭文化 

    国资委经济研究中心主任王忠明谈及企业文化时说，我们这儿到处都在喊企业文化，实际情况却是“中国绝大部分企业没有文化”。 

    这儿所谓的“没有文化”，是没有自己的文化， “别人说团结奋进你也说团结奋进，那也叫企业文化吗”？如果叫，也只能叫“因袭文化”——从国外或古人那里照搬过来的文化，或者用中国社科院李德顺研究员的话说，是“向外看”或“向后看”的文化。 

    而在王明忠看来，文化恰恰是最个性化最不能照搬的东西。“企业文化是一个企业在自然成长过程当中经过成功与失败的反复交替，甚至要用血和泪凝结出来的东西”，如何能够靠因袭得到？海尔的张瑞敏说“每天把简单的事情做好那就是不简单”，联想的电梯上则写着“请不要在别人的背后说三道四”，这样的“文化”肯定是张瑞敏、柳传志等发自内心的呼喊，你如果不是在创办企业中也有这方面的体验，或者虽有这方面体验却未能联系本企业的实际进行个性化提升，即使拿过来也没多大用处。 

    “因袭文化”最大的危险，还在于它注定是一种僵化的文化。“因袭必定僵化”，而文化却必须是与时俱进的。魏新谈到，企业文化总是随着企业和社会发展而不断调整和更新的，即便是好的习惯，如果不再符合时代和企业的发展需要，也应当改进。企业文化往往是在解决企业的问题中形成的，当问题成功解决之后，相关的理念便逐渐演变成一种思维定式并被用来解决企业出现的新问题，从而成为一种相对稳定的文化。问题在于，这些曾经被证明是成功的文化未必能够适应新的环境、新的问题，在这个意义上人们甚至可以说，“没有什么会比成功更容易导致失败”！何况因袭文化还仅仅是简单模仿别人成功的东西。 

    对僵化文化的克服包含着宽容失败。中国企业文化研究会副理事长王成荣认为，中关村所具有的知识型企业文化将代表中国企业文化的未来发展趋势，敢冒风险的创新精神和强烈的危机意识在中关村体现得淋漓尽致。 

    老板文化 

    80年代美国华人圈里就流传着一个故事：一个公司雇佣了100个美国人和100个中国人，一年以后，美国人基本留了下来，而中国人几乎走光了，“他们口袋里有了一两万美元就要去开饭店，过老板瘾”。时隔二十余年，这种“老板文化”在我们这儿依然盛行。 

    广州云科迈讯信息技术公司总经理楼新平说，在美国和印度，四五十岁依然在第一线写程序的人很多，而中国的程序员“一般干到三十几岁就不写了”。原因倒不是不能写了，而是他被提拔搞“管理”了，或者自己去做老板了。他们中即便有人在技术岗位

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