文化集团企业财务管理模式设计初探

【本文由PB创新网为您整理】目前，我国文化系统改革的主要任务是：以创新体制、转换机制、面向市场、壮大实力为重点，抓好经营性文化产业的改革与发展。

　　文化集团应根据国家现行的财经政策和集团目前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素，设计集团的财务管理模式。

　　一、财务管理的组织结构

　　集团内部的组织机构比较复杂，一是集团本部；二是集团直属的具有独立法人资格的企业（公司）及部分事业性质的单位；三是企业（公司、事业单位）投资举办（包括全资、控股、参股）的企业（公司）。集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。

　　由于集团是由不同业务、不同属性或生产不同产品的多个单位组建而成，因此，集团内部财务组织机构应分为三个层次：第一，为集团财务部。集团财务部作为集团总部的职能部门，对外代表集团与政府有关部门和相关单位发生业务关系，对内代表集团对成员单位行使财务管理职能。第二，为集团成员单位的财务管理机构。这一层次可按要求与集团财务部对口独立设置财务管理与会计核算组织机构。各成员单位的财务会计部门在集团财务部的统一领导下，具体承担本单位的日常会计核算和财务管理，即为本单位服务，对集团负责。第三，为集团成员单位投资（包括全资、控股、参股）企业（公司）的财务管理机构。这一层次的财务管理机构可按国家有关规定进行财务管理和会计核算。

　　二、财务管理的基本原则

　　由于集团是由多个具有独立法人资格的企业及事业性质的单位组成的群体，因此，集团的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重各单位的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥各单位的积极性和主观能动性。基于此，集团的财务管理应遵循如下的基本原则：

　　1、集团及其成员单位的财务管理必须坚持以资本（资金）运营为核心的原则。集团各具有法人地位的企业和事业单位（可以视同于集团直接投资的独资企业），通过资本（资金）这一条纽带连在一起，无论从事何种业务、何种经营活动，都必须服从集团资本（资金）运营的宗旨。而集团对其成员单位的财务管理，也要以资本（资金）为核心。

　　集团及其成员单位要认真贯彻资本（资金）运营责任制的原则。为了切实建立资本（资金）运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营资本 （资金）负责，避免成员单位对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团财务部要通过对资本 （资金）运营效率等内容的考核，建立资本（资金）运营责任制，并在实践中不断充实完善。

　　2、集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团的发展需要调动包括集团总部在内的各成员单位的积极性，即：既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动成员单位的主动性和创新意识。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形势与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。

　　在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各成员单位主要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运营资金的管理等。各自运作管理，集团仅给予宏观指导。这样做，既不影响集团内各事业、企业的法人地位，又利于集团总部集中精力，做好市场和宏观规划，把握集团的总体发展方向。

　　对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：（1）投资决策权。包括对各成员单位较大规模的扩建、改造、修缮投资和对外股权投资的决策权应该集中。（2）成员单位接受外部投、融资的决策权应该集中。为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，集团应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致股份比例变动的融资，增加注册资本的融资，成员单位的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及成员单位改制中所涉及的融资问题。集团在集中重大融资权的同时，赋予成员单位的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、技术改造借款；成员单位自行决策的融资项目，则应由集团审查或备案。（3）成员单位资产重组或土地置换的决策权应该集中。包括成员单位对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在集团。（4）重要财务政策（如预算定额、开支标准、会计核算制度）的制定权不能分散到各成员单位，以防各行其是。 （5）各成员单位主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新成立或兼并、收购的单位，集团还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。（6）主营业务的定价、主要产品的出厂价与内部协作价的制定权应由集团集中。（7）基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。（8）其他集团认为需要集中的权利。

　　三、财务管理的层次划分

　　由于集团成员单位的性质不同、对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团的事业单位、全资子公司应采用直接管理；二是对集团直接控股子公司、参股子公司列入间接管理；三是对集团事业单位、全资子公司投资举办的企业（公司），在财务管理上只有指导或结算关系不具有直接管理职责。根据集团对成员单位的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：第一，对集团的事业单位、全资子公司的财务必须严格按照集团的财务管理要求和制度执行。第二，对控股公司的财务管理，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团财务部审查批准后方可执行。第三，对集团直接参股的公司和事业单位、全资子公司投资举办的企业（公司）的财务管理，集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。事业单位、全资子公司投资举办的企业（公司）的财务管理，集团应授权给各有关单位，由出资单位按照第一层次或第二层次的方式办理。

　　四、财务管理的主要内容

　　集团财务管理涉及的内容较多、面较广，并与集团的集权和分权模式有关，其主要的内容有：

　　1、对集团所属单位的资金实行统一管理。资金是一个单位业务经营活动的“血液”，资金管理是单位财务管理的核心。因此，集团只要控制了成员单位的财务收支，控制了其资金流动，才能使成员单位按照集团所确定的发展战略开展业务经营活动。为了实现集团财务统一管理，必须对集团所属单位的资金实行统一管理。主要做法是：集团财务部采取“收支两条线”的方式运作，在收入管理上，集中管理各成员单位的资金收入。国家财政拨款和各成员单位经营收入，全部转账存入财务部在银行开立的账户，不得挪用；在支出管理上，严格按照集团的有关规定，编制基本支出预算和项目支出预算。财务部根据集团批准的预算，统一拨付给成员单位因业务经营所需的货币资金，并监控货币资金的使用方向。

　　为实现资金统一管理的目标，集团财务部应建立财务结算中心。财务结算中心是集团财务

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