医院集团化发展——医院产业发展的新航向

性转变   在市场经济条件下，医院的经营模式已从供给型向经营型转变。医院要通过经营来保障医院自身的正常运转，实现提供医疗卫生服务的社会功能。医院集团可以充分发挥卫生资源整合的规模效应，通过规模经营带来低成本和高效益，并可实现高技术投入，激发创新。使医院集团内部加速新陈代谢，促进人力资源、物流、设备、资金的循环，从而让医院集团生机勃勃，促进医院产业蓬勃发展。 
     
    2.2   医院集团化是服务模式的战略性转变   传统的医院服务模式，讲求的是科室单打独斗、治病救人。已经不能适应当今新形势下群众的卫生需求。医院医疗卫生服务应从群众需求出发，一切以病人为中心。全面、可靠、方便、快捷、高效、廉价是医疗卫生服务的新方向。科学管理、降低成本，充分利用有限的卫生资源，是医院产业生存与发展的可靠保障。医院集团化运作是最佳实现途径。 
     
    “丰田生产方式”之所以成为管理学经典教材，关键在于其对原料引进、原料运输、车间生产、车间组装、产品运输、渠道销售……把整个生产、销售过程的所有环节，看作一条完整的“流水线”。把供应商和销售商的行为看作生产的一部分。正是这一全新理念，让各个流程之间衔接紧密，要求各个环节明确分工并且高效运转，使整条“流水线”的效率最大化，从而把生产成本大大降低。对每个环节提出严格的质量要求，将质检工作分化，在提高质保系数的同时，降低了质检成本。 
     
    医院当然不生产汽车。医院的“产品”是优质的医疗服务。但降低成本，提高产品质量的目标是一致的。医疗服务的成本主要包括：医疗场所、能源消耗、医药、医疗设备、医护人员及后勤保障开支等。医院集团内部各级医院分工合作、合纵联合组成科学的金字塔形状。集团集约各种操作成本的同时，医疗服务层层深入；疑难杂症分级治疗。在集团内部，将整个服务体系标准化，同步开展服务。使整个流程快速运转，从而形成全新的集团服务模式。 
     
    2.3   医院集团化是竞争方式的战略性转变   竞争方式由消极粗放型向积极集约型转变。传统的医院间竞争，是消极粗放型竞争。目前医院竞争主要通过大规模硬件建设、大型设备配置以及浩大的广告攻势为主要竞争方式。“设备大战”、“楼房大战”和“广告大战”等，客观上造成了资金浪费、仪器设备闲置、物流成本浪费和医疗费用高涨。如此以往，医院的长远发展将是隐患连连。 
     
    医院集团化发展，各医院集团之间以及集团内部，科研成果、临床技术、成本控制、科学管理和高质量服务成为主要竞争方式。通过竞争，客观上资源合理分配、各医院共享资源；降低成本，提高医疗卫生服务质量。 
     
    3   医院集团的组建策略 
     
    整合资源，建立三、二、一级医院纵向联合、编织卫生服务网络；建立现代法人制度、政府监管。 
     
    3.1   整合资源，编织卫生服务网络   目前，我国医疗资源总量快速增长，但存在着分布不合理，地区差距、城乡差距过大的问题。以北京为例，据统计北京目前拥有三级医院51家，其中约90％以上分布于城区，郊区分布不足总量的10％，城乡差距可见一斑。 
     
    此外，医院卫生服务定位不明确，城市大医院“大而全”，门庭若市、人满为患；城乡基层卫生机构“小而散”，门可罗雀、入不敷出。组建医院要科学地整合卫生资源，建立科学系统的卫生服务体系，三、二、一级医院纵向联合，各医院科学定位，实现内部分级转诊。基层卫生机构编织卫生服务网络，开展社区卫生服务，扩大服务半径。 
     
    3.1.1   资产、人力资源重组，科学分配   各医院资产重新组合，人力资源统筹分配。根据不同层次工作需求，将设备、人才科学的配置。并建立纵向、横向的人员流动和分级奖励机制，充分调动人员积极性，发挥创造性，使资金和人员价值最大化。 
     
    3.1.2   重新整合组织结构   各医院联合组成医院集团后，随着资产和人力资源的重组，产业结构也必须随之重新整合。将原有各单位分设管理结构集合，形成集团管理体系。重新分布分区管理网络，明确负责人组建新的管理纵向系统和横向管理层次，明确责任制度。 
     
    3.2   建立现代法人制度，政府监管   目前，我国卫生资源主要集中在公立医院。但医院隶属关系较为复杂，部分医院属于省市、区县、乡镇政府，部分医院属于各部委及单位，部分医院属于大专院校，部分医院属民营个体经济。由于集团成员中各医院隶属关系不同，必然产生所有权交叉。这就要求集团建立现代企业制度，从而解决这一问题。党的十四届三中全会在确定社会主义市场经济体制改革目标之后，改变了“放权让利”的做法，提出一个全新的思路，即通过企业制度创新，实现所有权与经营权分离。十五届四中全会《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》指出：公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，公司法人治理结构是公司制的核心。由此，国有企业公司制改革，解决了长期困扰企业的所有权与经营权混淆不清的难题。 
     
    现代公司法人制度的建立使国家以股东-企业所有者的身份出现在企业中，对企业重大人事调整、重大决策等关键问题，享有最终控制权。专业经理人，掌握经营权，对董事会和股东负责，接受董事会、监视会和股东监督。企业法人以全部财产对债务负责，从而在激活国有资产、增强市场活力、建立诚信制度和规范市场法制管理等方面均取得良好成效。另外企业通过建立现代法人制度，合法、高效的引进民营经济，加快资本流动，大大增强了企业活力，提高了企业的市场竞争力：（1）将医院依法改为股份制法人，按比例组合建立医院集团。在保证国家合法利益的基础上，可以适当地引进民营资本，参与医院投资建设。按照法人治理结构，由股东选举产生医院常设权力和经营决策机构，医院治理的核心-董事会（理事会）。国家以股东持股形式行使对医院的控制权和所有权。（2）建立监督机制，成立监视会。监视会是内部监督机构，负责对董事会及其成员和集团其他高层管理人员进行监督，防止其滥用职权，危害股东、集团及员工的合法权益。（3）引进经营管理人才，建立高效的管理层。主要管理人员由董事会聘任，一般设总经理、经理。总经理负责集团规划发展行政管理、业务发展，经理分管单项工作，实行经理负责制。 
     
    因为医院不以利益最大化为经营目标，属非营利机构。股东的收入与医院经营结果无直接经济关系，但民营资本合法利益应予以保证。因此，应在法律允许的范围对分红制度做相应调整，对民营资本利益予以合法的保护。医院集团的建立促使现代法人制度形成，适应市场经济体制要求，很好的解决了所有权与经营权分离的问题，实现“产权更新”。同时，由于内部管理、监督机制的完善，使分工明确、监管严禁，管理者和股东真正实现“权责明确”在建立医院集团的过程中，原本各医院的所有者可以以股东的身份出现在集团之中，享有集团的所有权，确保国有资产的保值；各单位持股比例各方协商决定。集团建立董事会和监视会；聘任专业人事出任经理人负责经营集团，对董事会和股东负责，接受董事会、监视会和股东监督。集团接受政府相关职能部门监管。从而实现“政企分开”。 
     
    医院产业是救死扶伤和保障人民生命健康的重要行业。医院产业集团化是保障医院产业持续、快速、健康发展的有效途径；是打造和谐卫生、构建和谐社会的重要环节。通过医院集团化，建设一支医德好、医风正、医术高的专业技术队伍，提高医院产业整体水平，让医院产业更好地为社会主义现代化建设服务。