坚持财务管理第一　保障会计信息质量

【本文由PB创新网为您整理】上海申达股份有限公司是1992年改制设立并较早在证交所挂牌的上市公司。旧体制习惯势力的沿袭，改制时资产质量的先天不足，使公司与大多数老国有控股的上市公司一样，历经了创业的磨难和发展的艰辛。经过九年的拼搏，使我们深刻体会到：要实现股东财富最大化，要保证会计信息的质量，就需要完善法人治理结构，健全企业内控制衡，充分发挥财务管理的职能。多年来，公司一直坚持把财务管理作为公司的第一管理，通过建章立制、规范运作、财务委派、动态监控，确保了会计信息的真实、完整、准确，也促使了公司效益逐年稳步提高，九年的平均净资产收益率达10％以上。

　　一、宪善的法人治理结构是保证会计信息质量的基本前提。

　　完善的法人治理结构，是赖以指导和控制公司规范运作的基本制度，是按照所有者和利害相关者的最佳利益运用公司资产的切实保证，是实现股东财富最大化目标的必要前提。

　　1、决策与执行相分离。在公司董事会成员中，处于执行层的公司高级经营管理人员只占二席，而专家型的外部独立董事却要占到三席，从而在决策机构中增强了决策的独立性，保证了决策层与执行层的分离，大大提高了决策的客观科学程度。

　　2、权力与责任相配套。董事会和经营班子，董事和监事，总经理和财务总监既有各自的权限，又必须承担各自相应的责任，权力与责任必须配套。比如，董事会有决策权，但必须受到股东大会权限的制约和监事会监督检查的制约，而且还要对其决策的成败负责任。公司的各级机构各类人员都规定了权限，在权限范围内各司其职，各尽其责。

　　3、发展与控制相制衡。为了股东财富最大化，公司必须发展，这是毋庸置疑的。但发展中必然会遇到风险，这就必须建立风险控制机制。公司通过股东大会，董事会形成决议文件，规定了决策控制程序、投资审批程序、资金核对程序、担保授权范围、以稳健原则为精神的主要会计政策等控制事项；公司总经理室又通过建立一套以资金管理为核心，以预算管理为指导的内部控制制度，从而保证了公司一方面快速发展，一方面有效规避风险，使资产良性循环，资产质量稳步提高。

　　4、股东之间利益相兼顾。保护全体股东的权利，兼顾全体股东的利益是公司的职责。为了兼顾到中小股东的权力，在董事会的名额分配上，非控股股东委派的董事占61.5％。为了兼顾中小股东的利益，与控股母公司之间严格做到了“人员、资产、财务”三分开；并花了相当的努力，解决了因历史和特殊原因形成的为母公司担保和母公司下属企业占用股份公司资金的老大难问题。在资产重组时，形成了国有资产和中小股东双赢的局面。既没有为了国家股东而牺牲中小股东利益，同样也没有为了中小股东而牺牲国家股东利益。

　　在较为合理的公司法人治理结构下，为保证会计信息质量提供了良好的内部环境。围绕确立“股东财富最大化”这一基本目标开展理财活动，不仅要注重利润的产出，更要注重资产的风险和质量；不仅要从开源上下功夫，还要向节流要效益；不仅要准确核算，更要强化监管职能。因而，公司要求财会人员始终牢记规范操作的要旨，以《会计法》为准绳，以企业会计基本准则和具体准则为依据，自觉规范各种财务会计行为，做到操作程序规范化、核算原则统一化、开支范围制度化、基础管理标准化，使公司会计信息真实、准确，及时落到实处。

　　二、健全的财务内控制度是保证会计信息质量的必要条件。

　　公司从整顿、健全、完善财务制度着手，努力探索财务管理的制度化、规范化、高效化。建章立制的重点：一是侧重于财会人员的岗位职责，明确规定了各个财会岗位的工作范围、性质、内容、职责、要求，以及部门内上下左右之间的衔接关系，做到财会人员岗位有职责，考核有标准，奖惩有依据，从制度上确保财会人员行为的规范，提高基础管理水平；二是侧重于规范经营决策程序，明确规定各种决策（如项目投资、对外抵押担保、大额资金拨付等）的审批权限、报批程序、审批责任、监督制约等条款，使决策纳入规范化渠道，避免由于“一支笔”的随意性给企业带来灾难性的后果；三是保持和健全公司内部完整的多层次和多类型的财务会计制度综合体系。

　　公司属集团性质，管辖9个全资企业和10个控股子公司，我们以公司会计制度和主要会计政策去统一规范下属单位的会计事务。凡是年底、半年度报表以及重要的会计事项，都以文件形式下发，统一部署和指导下属企业具体操作。每月的财务科长例会上各企业都要汇报执行制度的进展和问题，以利不断地完善和补充，使包括子、孙公司的全部财务活动尽可能纳入财务管理制度体系之中。正是由于有了较健全的内部控制制度，才使企业的整体素质不断提高，会计信息质量得以保障。

　　三、有效的动态监控措施是保证会计信息质量的组织手段。

　　一个年销售收入24亿元，资产总额20亿元的集团性公司，要确保下属众多企业的会计信息都能真实可靠、准确完整，除了建章立制外，还必须实行动态监控措施。

　　1、实行财务主管委派制。自1995年起，公司就开始试行财会人员管理体制的改革，对所属企业、控股子公司委派财务主管。1998年进一步完善，按照现代企业制度的管理模式，构筑相互制衡的法人治理结构，总公司的财务总监由公司董事会任免，各级子公司及下属企业的经营者、党委（支部）书记和财务主管都由上一级母公司委派，其工资奖金、人事档案关系都在上一级公司，从而形成了经营者按照总公司下达的效益目标自主经营，财务主管对经营者进行量化监督的组织体系。其中，财务主管要承担双重职责，既要在本单位协助经营者当家理财，组织实施财会业务，又要对整个企业的经济运行进行监督管理，确保财务会计信息的真实、可靠，对上一级委派者承担资产保值增值的责任，遇到矛盾由上一级公司裁决，使维护出资者权益落到实处。各财务主管分布在下属的各企业中，工作在生产经营的第一线，站岗在资产保值增值的最前沿，最了解经营的真实情况，最方便实施动态监控，使公司全部资产都处于受控状态。总公司每月召开一次委派的财务主管例会上，各财务主管都能较详尽地汇报和请示，总公司也通过他们及时地布置和指导，形成了一个健全的会计信息流和财务监控网。

　　2、推出内部循环审计制。为了对公司资产动态监控，为了有效形成监督制约机制，在实行财务主管委派制的基础上，又推出了内部循环审计制。上市公司的外部审计和社会审计已经够多了，为什么还要加强内部审计呢？我们认为，内部审计与外部审计的立足点和作用是不同的，也是不可替代的。公司设立了内部审计机构，对下属企业实施每年1－2次的常规循环审计和不定期的特定专项审计。这种内审，无形中对委派的财务主管形成相当的压力。通过内审，总公司可考核委派财务主管的能力、实绩和责任心，同时也能更详细地了解下属企业的资产质量和存在问题，有利于总公司及时采取措施进行动态控制。

　　财务主管委派制和内部循环审计制，双管齐下，收效是很明显的。财务上的政令畅通、信息畅通、监控畅通，对保证会计信息质量起了保障作用。

　　四、科学的预算管理体系是保证会计信息质量的重要方法。

　　公司以预算管理作为财务事前控制和保证会计信息质量的重要突破口。以预算管理为抓手，事半功倍，既可通过编制预算来分析效益目标和财务指标，又可通过与预算对比来检查实际执行情况，还可通过预算分析来寻找挖掘潜力、降本增效的途径。

　　自1997年起公司全面推行预算管理，在层次上实行分级预算，总公司、子公司及下属企业都要各自编制预算，使预算建立在坚实的基础上；在时间上实行分段预算，如资

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