捕捉财务危机的早期信号

【本文由PB创新网为您整理】财务报表不能及时报送，财务信息公开延迟等，一般都是财务状况不佳的征兆。

　　财务危机是由于企业财务状况的不断恶化生成。因此，经营者一定要十分注意那些可能导致财务恶化的早期信号，将那些可能会危及企业获利能力甚至生存的问题及早解决，并随时对可能引起危机的种种现象多加留意。

　　解读早期信号

　　销售的非预期下跌

　　销售的下降会引起企业各部门关注，但是，大多数人往往将销量的下降仅看作是销售问题，会用调整价格、产品品种或加强促销来解释，而不考虑财务问题。事实上，销售量的下降会带来严重的财务问题，尤其是非预期的下降，只不过可能并不会立即反映出来。比如，当一个销售量正在下跌的企业，仍在扩大向其客户提供赊销时，管理人员就应该预料到其现金流量将面临的困境。

　　为什么销售下降时，财务困境不会马上出现呢？主要是由于现金流量的滞后性。如一个企业月销售额流入量减少了，但企业仍要按正常销售支付采购费和其它开支，因而必定存在潜在问题。如果拿不出现金来填补缺口，就会使潜在问题变成现实问题。

　　非计划的存货积压

　　管理人员应根据企业具体情况，掌握关于存货与销售比率的一般标准，任何一个月的存货与销售的比率如果高于这个标准，都可能是企业财务问题的早期信号，不少情况还与非预期的销售下跌有关，必须通过增加销售或削减采购等办法来及早解决这一问题。

　　平均收账期延长

　　较长的平均收账周期会吸收掉许多的现金。当企业的现金余额由于客户迟缓付款而逐渐消失时，较长的平均收账期就会成为企业严重的财务问题。还有一些原因也会减少企业正常的营业现金余额，但管理人员应重视企业的收账期，从中可以找出主要问题，以免使问题变得更为严重。

　　交易记录恶化

　　交易记录恶化不能单纯理解为客户偿付货款中的延期或违约现象。如今的企业几乎都有拖延付款的习惯，因而单凭这一点不能判断是否属交易记录恶化。当客户拖延付款时，管理部门应关注以下特征：

　　1客户拖延或拒付货款的理由是否不合理，甚至是在强词夺理拖延偿付，这是财务状况不佳的危险信号之一；

　　2客户一向是按期付款的，而最近突然延期或拒付，并未有正当理由说明；

　　3客户承认财务状况困难并请求延期付款。如果是暂时性困难，如季节性企业的淡季资金短缺或超负荷经营等，尚可继续与该客户业务往来。如果发现客户破产已无可挽回就应立即断绝交易关系，以减少客户破产带来的损失；

　　4客户违约后未做出偿付承诺，或正式承诺后并未履行，也是财务状况恶化的信号；

　　5客户与其债权人之间产生法律纠纷，债权人以法律手段要求偿付债款，并且数额巨大。

　　过度规模扩张

　　如一家企业同时在许多地方大举收购其他企业，同时涉足许多不同领域，可能使企业因负担过重，支付能力下降而破产。世界著名的连锁店，日本的八佰伴就是因为扩张速度过快，造成现金断流而倒闭的。

　　一个企业新建项目扩张或对原有的厂房进行大规模扩修，都是扩张业务的表现。一旦业务发展过程中企业未进行严密的财务预算与管理，很可能会发生周转资金不足的现象。因而，对于大举收购企业（或资产）的行为要多加注意，要能够透过繁华的表象发现破产的征兆。

　　财务报表不能及时公开

　　财务报表不能及时报送，财务信息公开延迟一般都是财务状况不佳的征兆。但这只是提供一个关于企业财务危机发生可能性的线索，而不能确切地告知是否会发生财务危机。对这样的公司不仅要分析会计报表，还要关注会计报表附注以及有关的内幕情况，防范风险。

　　财务预测在较长时间不准确

　　财务预测偶尔发生误差，是十分正常的事情。但是如果预测结果与实际状况长时间发生很大差距，这说明企业即将发生财务危机。

　　过度依赖贷款

　　在缺乏严密的财务预算与管理下，较大幅度增加贷款只能说明该企业资金周转失调或盈利能力低下。

　　过度依赖某家关联公司

　　子公司如对母公司过度依赖，一旦母公司根据战略的需要或者整体投资回报率的考虑，觉得某个子公司不再有利用价值，它们会立即停止对子公司的支持。子公司如果在销售、供应甚至管理、技术各个方面都完全依赖于母公司的帮助，那么没有了支持，子公司很可能倒闭。

　　其他信号

　　如管理层重要人员、董事或财务会计人员的突然或连续变更。引起轩然大波的集体辞职通常是该企业存在隐患的明显标志。美国安然公司在危机爆发之前的4、5个月就相继出现CEO辞职、CFO离去的现象。

　　其它信号还包括：无法按时编制财务报表、信用额度或信用评级降低、资产注销、企业主要领导人的反常行为（拒接电话或总难以找到人）、全新的竞争对手的出现、组织士气的低落等。

　　如何有效预防财务危机

　　树立规避危机的意识

　　事先做好财务规划，编制预算及营运计划。

　　1、平时多申请融资额度，防患于未然。

　　2、定期召开会议检讨预算与实际发生金额差异之所在。

　　3、淘汰不良客户，减少呆帐之发生。

　　4、建立有效的内控内稽制度。

　　5、设立利润中心及责任中心。

　　6、凡事精打细算、斤斤计较。

　　7、不景气时不要从事重大投资。

　　8、不向地下钱庄举借高利贷。

　　建立动态财务危机预警系统

　　财务危机有两个基本预警模式：

　　1、单一财务比率模式

　　观察财务危机的主要财务比率是：

　　现金债务总额比=现金净流量/债务总额；

　　资产净利率=净收益/资产总额；

　　资产负债率=负债/资产

　　财务危机的企业，这三个比率的特征是：低于行业平均水平；不断下降；具有长期趋势而非偶然。

　　2、多元线性函数模型

　　多元线性函数模型是一个经验模型。它根据大量破产企业的财务报表用统计方法建立。它对5个财务比率分别给一定权数，计算其加权平均值。这个值称为Z值。一般而言，如Z值大于2.675，财表明企业的财务状况良好，发生财务危机的可能性较小，如Z值小于1.81，则认为企业存在财务危机的可能性很大，与破产企业有共同特征。如Z值介于1.81-2.675之间，则可视为企业进入“灰色地带”，财务状况极不稳定，风险较大。

　　Z= 0.012x营运资金/资产×100+0.014×留存收益/资产×100+0.033×息税前收益/资产×100+0.006×股票市值/负债×100+0.999×销售收入/资产

　　从这个模型可以看出，增加营运资金、留存收益、息税前利润、销售收入和提高企业市值，或者减少负债、节约资产占用，可以减少破产可能性。

　　抓好有效控制点

　　将企业财务与经营管理、发展战略联系起来，密切关注可能会引发经营与财务风险的“事故多发地带”非常重要。

　　由此形成针对风险隐患的风险控制点、资金成本控制点；投资项目中的投资流量、投资回报、投资回收期控制点；产品开发中的技术经济匹配、功能成本、产品寿命周期控制点；商品营销中的销售网络控制点、销售合同履约控制点、赊销应收帐款控制点、存货结构控制点；物流过程中的物资配送、供产销协调控制点；以及企业效益、所有者利益、股东权益、股利派发、利润分配等方面的利益关系控制点。

　　企业财务风险的失控会引发财务危机，财务危机的加剧最终会导致经营危机。应当对上述各项控制点进行预警分析，施加有效控制。