经营者理财的八大矛盾及其协调

【本文由PB创新网为您整理】  经营者财务是企业财务的精髓。它主要着眼于长期战略性财务决策与财务协调。从操作性的角度分析，应该明确长期战略性财务决策具体包括哪些方面，经营者应该进行哪些方面的财务协调。这是本文探讨的主题。我们认为，经营者理财主要应该关注对下列八大矛盾性问题的思考。

　　一、会计利润与财务实力的矛盾与协调 

　　企业管理以提高经济效益为目标，经济效益的提高应该表现为利润的增加和财务实力的增加。在多数情况下，两者应该是一致的，但是在一些情况下，利润尤其是会计账面利润与财务实力（主要体现在现金流转规模与速度）又存在彼此消长的关系，原因是复杂的。第一，会计上的利润概念是权责发生制为基础，财务上的现金流转要以收付实现制为前提。按我国税法规定企业的应税利润也遵循权责发生制，对以非现金销售为主的企业来说，会计利润的增加有可能减低企业的财务运营能力。第二，在收入既定的条件下，折旧政策、无形资产摊销、低值易耗品、开办费的处置办法，会计稳健性的利用程度都会导致企业会计利润的金额与现金流量的规模朝反向变化。第三，不少企业通过股权置换、资产重组等手段粉饰会计报表，可能致使会计利润的提高，但是如果不能产生更多的现金流量，可能因为增加会计利润要多纳税与多分配利润而降低财务实力。对会计利润和财务实力两者的权衡，会使经营者处于两难境地，经营者应该考虑企业所处发展阶段和有关市场环境等因素作出选择。 

　　二、企业投资经营定位：一业为主与多样化经营的选择 

　　投资的基本议题是收益与风险的均衡。在投资理论与投资运作实践中存在着注重追求最佳效益的“规模投资”或“主业经营”和注重分散风险的“多样化投资经营”两种投资定位战略设计。在不同的投资战略下，我国企业在投资定位上采取了完全不同的策略。北京王府井百货大楼股份有限公司“坚持一业为主，零售为本、兼营其他投资发展的方针”（参见《中国证券报》1994年3月24日,第十四版）。这是一个坚持主业经营，追求规模效益的例子。三九集团坚持多元化、多产业的发展方针，形成拥有制药、农业、汽车、食品、酒、旅游、商业、房地产等八大产业的跨国集团。（参见《经济日报》1996年3月9日第四版）。可以说这是多元化投资、综合经营的范例。 

　　企业各种不同的投资策略到底孰优孰劣，难下结论。但事实上，不少企业热衷于多元化经营，其效果主营业务弱化、淡化和泛化。理由是“多元化”投资经营策略尽管在某种程度上可以扩大企业投资领域来分散企业的投资风险，但是其众多的弊病是不容否定的：（1）企业将有限的资金投在多种产业、多个项目上， 造成企业资金分散，必然削弱企业主营业务。而从财务分析上看，现在投资者大都十分看重企业的主营收入占总营业收入的比重这一指标，并把它作为衡量企业经营状况好坏的主要标准之一。（2）不同的行业，投资性质、 管理模式不完全一致，多样化投资，管理难度加大。总之，多样化投资经营完全可能不仅不能弱化投资风险，反而使投资风险加剧。（3）多元化投资经营后，企业将面临各个不同行业的不同市场状况,将会受到自身知识、经验、信息等的种种约束，这使得企业难对其经营状况作一个准确的预测和判断，相应增加了经营的难度。

　　从理论分析和实践运作充分表明，坚持追求主业经营和投资规模效益的投资战略，能在企业内引起成本降低从而收益增加，提高投资的边际收益率。然而，无论是过去还是现在，无论是国内投资还是合资引进，无论是宏观计划还是微观经营，在投资战略上都忽视了这一点，没有摆脱蜂拥而上，遍地开花，规模偏小、效益低下的局面。这种状况必须引起我们的关注。我们特别提倡主业经营和规模投资，但不是一概地完全否定“多元化”策略，例如国外不少成功的企业，其业务范围十分广泛，特别是一些大的跨国公司，不少是实行跨国家、跨地区、跨行业经营，而且往往具有较好的经济效益。但仍然值得指出的是，国外企业实施“多元化”发展战略，大都是在企业发展到一定阶段，特别是资金实力、经营管理水平、社会知名度、市场应变能力等方面达到较高水平才开始。而对于我国绝大多数刚从传统的计划经济体制中转变过来的国有企业而言，如果一开始就强调“多元化”发展战略，则不但不能提高企业的竞争力，相反还会增加企业的经营风险。而且，企业多角经营有技术相关、市场相关、技术市场相关及非相关四种形式。 企业采取何种形式， 是多种因素的综合作用的结果。应该说，企业是否实行多角经营战略以及如何实行、何时实行，是由企业所处的各种客观环境和条件决定的，在作决定时虽然表现为人们的主观意志，但其本质上是客观的。因此，敏锐地、客观地、准确地分析判断企业所处的内外市场环境，及时地引导企业走上多角经营之路，是当代有作为的经营者的使命所在。 

　　三、集权与分权财务体制的设计 

　　公司的组织结构形式可分为两大类：一类是以集权式管理为主要特征的组织结构，如直线制结构、职能制结构、直线职能结构；另一类是以分权式管理为主要特征的管理组织结构，如事业部制结构、矩阵式结构、多维制结构。如何把握好分权和控制的力度，历来是企业经营者最头疼的难题。分权不到位，所属的企业容易缺乏主动性、积极性和活力；分权过度，缺乏必要的控制力，总体上又形不成1+1＞2的效果。对此，我们的主张包括： 

　　第一，集权型管理是首选，尤其是对下列企业来说：新设企业；坚持主业经营的企业；连锁店企业；财会人员数量和质量有限的企业。 

　　第二，实行分权管理，也应该推行从集权向分权的逐步过渡。如果反向设计，必将增加协调的难度，产生不必要的上下摩擦。 

　　第三，实行分权管理，必须以规范的监控措施作保障。财务监控应该是多要素、多形式的， 包括：（1）母公司设置专门职能机构、部门具体行使母公司权力。（2）母公司委派子公司的财务主管。（3）母公司对子公司的资本的增加或减少、设立孙公司或向其他公司投资、新的事业计划和设备投资、年度预算和决策、公司章程的变更、重大合同的签订等重大资产经营活动实行严格的产权控制。（4） 母公司与子公司生产经营活动一体化。母公司通过各种专业化分工，把子公司经营活动纳入母公司经营活动之中，通过生产、销售、供应等经营环节的调控，实现企业对分部、子公司的监控。缺乏必要监控的分权管理，其结果必须是企业分散。

　　第四，特别关注协调、分解企业或集团的几项重大权利。确定母子公司权利的统分程度，最关键是要明确几项主要的权利划分。（1）投资决策权。对子公司的投资决策权问题有不同的做法： 有的集团公司中，子公司基本上没有投资决策权，只有在简单再生产范围内进行技术改造的权利；有的集团规定，子公司有限额投资权；有的集团公司以子公司自有资本的一定比例确定投资权，在一定时期内，无论投资项目多大或多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。现在看来，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，但不到于子公司的自我发展。如果按一定限额控制子公司的投资决策权，这种办法简便易行，但各子公司规模不同，统一限额会造成“一刀切”。 （2）收益分配权。子公司有权按《公司法》规定，先从税后利润中提取法定公积金、法定公益金和弥补上一年度亏损的利润，然后才能在可分配利润中进行分配。在这里有两个问题需要考虑：是否要保证子公司有不断发展的利润留成，还是由母公司统一支配、调度；是否对盈利的全资子公司的可分配利润可以采取上缴利润定额包干、递增包干、超收按

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