中国超市业如何对峙外资入侵

上。洋超市在营销方面十分注重，成立专门机构进行研究，不断改进促销方法。例如他们在实施价格促销策略时，往往会将其与其他促销手段结合起来运用。他们还尤为重视特价品的陈列，将最吸引人的特价品放置在商场入口特设的陈列架上，其余分别陈列在店内各处，力求使消费者走完商场一周，才能全部看完商场推出的特价品，这样无形中延长了消费者的逗留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买其他的非特价品，这才是他们热衷于特价品促销的真正原因。国因内超市也经常开展各种促销活动，遗憾的是他们一方面促销方法单一，没有变化，久而久之顾客举全无；另一方面没有将这些活动有效地整合起来，因而难以达到满意的效果。这种整合营销能力的缺乏也使得超市核心能力大大削弱。
中国的零售业己 山雨欲来风满楼，如何生存？中国超市业可谓是任重而道远，机遇与挑战并存。如果说来自外资零售业的挑战是现实的，机遇则是潜在的，需要我们通过主观努力去创造的。

三、中国超市业如何应对
（一） 强化定位意识，从战术竞争转变到战略竞争。
在零售市场上，不同的零售业态之所以不能相互取代而共存共荣，是因为不同的零售业态有着不同的定位，分别满足不同目标消费者的需要以及相同目标消费者的不同类型的需要。
现代零售业面对的是日益成熟的，具有较高松散性和流动性的消费群体，消费内容的多元化，需求层次的复杂化和购买行为理性化，需要超市业树立科学的营销观念，研究自己的消费者，对自己做一个准确的定位，真正让消费者成为企业营销活动的中心。
国外大型零售业进入中国市场更多考虑的是长远的、战略上的竞争。超市企业要构建完善的整体营销管理系统和经营品牌，还要实现从单一消费者为中心向以消费者和竞争对手为中心转变，重视对竞争对手的研究；从感觉经验型向科学经验型转变，重视科学的策划与可行性研究。要避免同地域、同档次、同类型的超市业之间展开过度竞争，造成两败俱伤。
调整思路，与狼共舞。中国市场始终应是中国商业为主导的商场，任何一个外资企业进入中国，也很难能代替中国商业在中国市场上的地位，他们更多的是占领点和线，而网和面始终应该是中国企业的。任何一种竞争，最终或最大的受益者仍是消费者，要促使竞争、参与竞争、引导竞争，还要善于竞争。
（二）提升中国超市业的核心竞争能力。
如果说重新定位，提供差异化营销、个性化服务是为了活下来，那么提升核心竞争力就是为了死不了。
核心能力是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位的关键能力。它是企业开展竞争力的主力和源泉。企业的一切资源应紧紧围绕核心能力来配置。核心能力不是企业的全部，但却是企业经营的重点，任何一个企业要想在市场上顺利自下而上 发展。就必须有效地建立起自己的核心能力。
1、 实施品牌优化管理，提升畅销商品开发能力。
任何一家商场，其经营面积都是有限的，面对市场上几十上百万中商品，不可能也不必要全部经营，寸土寸金决定着零售企业只能选择盈利水平高、周转快的畅销商品进行经营。因此，畅销商品开发是一个系统的过程，是企业从无到有开发出新的畅销商品而进行的各种努力的过程。同时，它也是一个持久的过程，因为今天的畅销商品并不意味着明天也能畅销，只要企业继续存在并要发展壮大，培养畅销商品就没有终结的时候。选择某种商品作为企业畅销商品培养对象的方法有很多，诸如从分析商品畅销各因素出发选择畅销品，从过去的销售记录中选择畅销商品，从竞争对手的营销推广中选择畅销品。推广畅销商品的方式主要包括陈列推广、广告推广和价格推广等，而采用自有品牌方式开发畅销商品是一条事半功倍的捷径。这样还可以建立自己的品牌。
2、 综合运用各种促销手段，提高企业整合营销能力。
超市业核心竞争力还体现在其强大的商品分销能力上，这种分销能力不仅仅是“圈地能力”——不断开设新的店铺，拓展新的市场；而且还取决于每一店铺的营销能力，即每一店铺提升在自己商圈内的市场占有率。由于多数顾客在超市购物时将易产生冲动性购买行为，受超市促销活动的影响显而易见，因此，超市必须具有强大的营销能力。如可以对不同的商品采取差别毛利率定价，既能保证较高的利润水平，又能达到低价促销的效果；长期保持对少数敏感商品实施较低的定价政策，用这部分敏感商品的低价位维持并强化其定位形象，并带动大多数正常价格的商品销售，从而达到以小带大的促销目的；精心挑选特色商品，常年不断进行特价销售等。国内超市业必须认真研究各种促销方式的特点，力求综合运用各种促销策略，尽量提高每一店铺的商品销售能力。
生存是发展的前提，面对世界众多零售业巨头在我们的土地上“圈地”和迅猛扩大的势态，我们自身必须发展壮大，必须做大、做强、打造与世界零售巨头抗衡的超市业“航母”。
（三）努力争取做大、做强。
1、 连锁经营
连锁经营是目前世界零售业的主流经营方式，也是中国超市业做大、做强的必由之路。2001年连锁百强销售额占社会消费品零售总额的4.3%⑩，比上年提高了1.4个百分点⑾。连锁百强企业销售额比上年增长48%⑿，这么高于社会消费品总额10%⒀的曾长速度。这说明连锁经营的集中化程度正在迅速提高。
连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢是广大消费群体，获得可持续发展。
2、联合、重组。通过联合、重组等方式，加快规模的扩张和跨区域的发展。
规模经营是国外零售商的制生法宝之一，也是我国一些超市业的成功之道。例如：华润收购万佳、组建华润万佳，排名第11位⒁2000年排名分别是第11位和第13位⒂；超市发与天客隆合并，排名第15位⒂2000年排名是第18位和第32⒃位；民润收购岛内价\新七星等民营连锁企业，排名27⒄位,去年民润、岛内价的排名分别是第66位和第51⒅位。因此，中国大型超市企业应解放思想，大胆地拿起资产重组这一武器，通过组建开放型企业集团为自己的发展开辟道路。一方面，国内零售企业之间可以通过强强联合等方式组建企业集团扩大企业规模，盘活企业资产存量，来增强竞争实力；另一方面，有条件的企业可以大胆出去，通过合作、合资等多种形式与跨国公司联合，形成有雄厚资本的跨国企业集团进行跨国经营。
2、 上市融资
我国零售业没有做大、做强的一个重要原因就是我国超市业在发展中资金严重缺乏；资金来源单一，绝大部分是银行贷款。自有资金缺乏主要从两个方面影响我国超市业做强、做大。一是难以大批量采购2商品，无法进行低价竞争，扩张策略；二是分店、连锁店扩建速度缓慢，因而市场占领、市场份额增长速度缓慢。
在中国超市业面对强大竞争对手的情况下，要加快中国超市业做强、做大的步伐，缩短成为世界级零售商的时间，必须积聚强大的商业资本。纵观世界零售巨头的发展史，几乎没有一家是领先春自身的原始积累发展起来的，主要是依靠资本的集中、上市发行股票或是公司间的合并、联合、兼并等手段。因此，对于有发展潜力，且又正成为外资零售业主要攻击点的业态，如大型综合超市或仓储市商场等，政府应扶持优先上市。
目前，随着北京华联的上市，深圳万佳进入上市辅导期，以及多家商业连锁企业等划进入股市融资，未来国内上市公司中商业板块主要由老百货企业把持的格局将得到改变。以往商业板块的传统百货公司，没有找到自身规模扩张的基础，资本市场上的表现也不尽如人意。导致资本市场的股民对商业企业的信心不足，但随着成长速度较快，业绩良好的连锁超市和大卖场上市，交有力地改善商业企业在投资者心目中的形象

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