企业人力资本价值及其激励述
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增大字体人力资本的价值在古典经济学中虽已受到注意，但直到２０世纪６０年代，美国经济学家、现代人力资本理论的奠基人舒尔茨才开始真正重视人力资本在经济发展中的意义。舒尔茨人力资本理论的基本内涵是，把资本分为物质资本和人力资本两种形式。人力资本是体现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资本。劳动者的知识水平、劳动技能的高低不同，决定了人力资本对经济的生产性作用的不同，结果使国民收入增长的程度也不同。舒尔茨认为，人力资本是体现在人身上的知识和技能的存量，它是通过教育、培训、保健等方面的投资形成的。这些知识、技能在其使用中具有资本的基本属性——增值性，高投资必然会产生高回报。经营者人力资本被认为是企业最重要的人力资本，而且还是最稀缺的资源，具有较高的价值。既然经营者是企业的一种投资资本，那么就应该像企业的其他资本一样，构成企业产权的一部分，并享有企业剩余收益的索取权。因此，在经营者报酬分配中，不仅要考虑其作为一种劳动力按“劳”分配，而且要考虑其作为一种资本按“资”分配。对企业经营者进行薪酬激励时要充分考虑到这一特性。
现代企业制度所具有的经营权与所有权“两权分离”的特征促进了经济与社会的发展，但正是由于“两权分离”，导致了现代企业制度的组织缺陷——代理问题以及由此而产生的内部人控制现象。在这种情况下，如果想要人力资本的所有者即企业经营者为实现企业所有者的目标而努力，就必须建立有效的激励机制，按经营者达到的业绩水平给予恰当的奖励。行为者期望理论认为，人们采取某种行为方式是因为人们相信这种行为方式将产生他们期望得到的回报。根据行为者期望理论，企业激励机制的作用就在于当行为者的行为有助于实现企业的目标时，企业就向他们提供他们期望得到的回报。企业激励机制有助于协调企业委托人与代理人的矛盾，从而减少代理问题。同时，由于人力资本与财务资本不同，人力资本的所有权天然属于经营者个人，因此企业激励机制实质上是对经营者的激励机制。对经营者的激励问题存在的基本前提是经营者作为经济人，他们有自己的利益偏好和目标函数，他们不会自然而然地把企业所有者的利益作为自己的行为目标，否则对其进行激励就是多余的。
二、企业人力资本的特点
１．企业人力资本的专用性和专有性。专用性是指资产在用于特定用途以后，很难再移作他用的性质。经营者人力资本的专用性来自于经营者在特定企业中的实践，是专门为支持某一特定团队的生产而进行的持久性知识和技能的投资，它强调了经营者与企业这一环境之间形成的在知识或技能上的依赖性。一个具有某种专用性人力资本投资的人若退出企业，不仅会给企业带来损失，而且会给自己造成损失，因为这种专用性形成的价值在企业外部将得不到充分体现。专有性是指一种资源一旦从企业或组织中脱离，将给企业或组织带来巨大的经济损失；或者说，专有性资源是一个企业或组织产生、存在和发展的基础，其参与状况直接影响到企业或组织规模的大小以及团队其他成员价值的高低。
２．人力资本作用的发挥具有不确定性。一方面，人力资本是一种无形的潜藏在其所依附的个体身上的资本，其作用的发挥受个体心理意识的影响。也就是说，作为主体的个人来讲，他有做出努力和不做出努力的有意识或无意识的选择，其选择的过程和结果受外界环境的影响，而这种选择又会影响其人力资本作用的发挥。
３．人力资本具有能动作用。人力资本是活的资本，而世间其他物力资本和自然资源都是死的资源，其本身并不会自行释放出巨大的生产力，必须要有人力资本的投入才能获得效益。因此，人力资本的能动性是最大的生产力和社会财富，是科学技术得以不断进步的动力和源泉。人力资本的能动性使得人力资本不但具有发挥自身能力的功能，而且具有吸收、消化等功能。比如那些具有高人力资本存量的企业，不但具有巨大的内在创造力，而且具有强烈的吸收和消化外来技术的能力，从而能够有效地改造自身技术和推进其发展，形成企业强大的竞争力。 三、企业人力资本的激励模式
人力资本区别于其他形式资本的本质特征就在于人力资本存在于人体内，与其承载者密不可分。这一特征决定了企业人力资本效用的发挥是由其主体即员工的主观性决定的，并且这一资本形式并非企业固有，而是具有极强的流动性，员工的主观感受状况决定其是否流动和如何为企业工作。员工不会无条件地服从企业的安排而主动为企业的价值努力，除非企业为其设定有意义的激励机制。研究表明：如果没有激励，一个人的能力只不过发挥２０％ ～ ３０％，如果得到激励，一个人的能力则可以发挥到８０％ ～ ９０％。关于激励机制，笔者认为应该从经济利益和非经济利益两方面来分析。
１．经济利益激励机制。经济利益激励是对企业人力资本主体激励的最基本的形式，主要体现在薪酬上。薪酬收入对于经营者来说不是最具激励性的，但薪酬激励效能确实很高。在现实中企业经营者常常把金钱视为对自身价值的补偿以及对自己综合评价的象征，因此，经营者对金钱的需要往往是很强烈的。薪酬设计是否合理，激励水平是否得当，直接影响着经营者人力资本的使用效率。经营者薪酬结构由三部分收入构成：基本薪金收入、贡献收入和预期收入。这三部分收入的具体表现形式有日常收入、福利待遇、风险收入、股权收入、期权收入、职务消费等。基本薪金收入包括日常收入和福利待遇，属于短期激励；贡献收入包括风险收入和股权收入，属于中期激励；预期收入包括期权收入和职务消费，属于长期激励。基本薪金收入主要是由企业规模（资产规模、利税水平、职工人数等）、当地物价水平和职工平均工资水平决定；贡献收入根据企业的经济效益水平确定，一般在制定薪酬方案时明确规定；预期收入按经营者供求状况和企业对经营者的依赖程度，由企业和经营者协商确定，应严格控制职务消费，实行期权收入形式。企业激励机制的关键在于这三部分收入的比例如何确定。如果基本薪金收入的比例确定过高，则会造成经营者短期行为与惰性，并不能将经营者的积极性调动起来。而贡献收入与预期收入的比例太高也是不妥当的，容易使经营者对日常工作产生抵触心理。据统计，目前我国企业经营者薪酬结构中基本薪金收入占的比例较大，约占总收入的７３％，这是不合理的。笔者认为薪酬总收入各部分的比例应参照目前国际上发达国家经营者收入中基本薪金收入占１０％左右的比例，调整为：基本薪金收入∶贡献收入∶预期收入＝２∶４∶４。这样的调整可以增强分配的激励效用，消除平均主义带来的消极影响，减少经营者的短期行为，降低对企业经营者的监督成本。
２．非经济利益激励机制。薪酬激励虽然是一项有效的激励方式，但是根据马斯洛的需求层次理论，人在发展的不同阶段会有不同的需求。对于已经取得一定社会地位且生活无忧的企业经营者来说，经济利益的满足只能消除其不满意，并不能引起经营者的强烈兴趣和推动其努力工作，他们追求的是更高层次的满足：“自尊”、“归宿感”和“自我实现”。对高级人力资本而言，“自我实现”已上升为第一位的需要。笔者认为，可以从经营者“自我实现”的层面对其进行非物质激励。首先，企业所有者要在培养出经营者爱好和能力的前提下，通过与企业经营者的沟通交流，为其制定一条符合其志趣和企业发展需求的职业道路，并向他们提供必需的开发培训等方面的支持，这一措施有利于培养企业经营者的忠诚感，从而维护企业人力资本的稳定。其次，在企业内营造良好的氛围，使企业经营者能够在一种轻松愉快并具有家庭温暖的环境中工作，更好地发挥其作用。再次，企业还要提高人力资本主体在企业经营决策中的地位，对其进行充分的授权，使其在工作中不断面临问题和挑战并体验成就感，获得更多的工作满意度，从而实现个人目标与企业、股东目标的一致性。
［本文受到国家自然科学基金项目（７０２７２０５１），教育部人文社会科学基金项目（０１ＪＡ６３００２５）课题资助
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作者：佚名
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