CEO的交接缘何失败

【本文由PB创新网为您整理】当CEO在短暂的任期内失败时，各种指责就会纷沓而至：CEO战略选择失误、行为不当或是个人品性不足等。但实际上，CEO交接的压力一直都在影响着CEO的成功。

　　近年来，一些声名显赫的大公司的CEO在任期尚未结束便突然被解职，其中包括：施乐的理查德·托曼、宝洁的迪克·雅格、朗讯科技的理查德·麦克吉恩、可口可乐的道格拉斯·伊维斯特及美泰玩具吉尔·巴拉德。为什么这些前途看好、此前也取得过成功的商业精英，会在CEO的位置上这么快就失败了？

　　当CEO在短暂的任期内失败时，各种指责就会纷沓而至：CEO战略选择失误、行为不当或是个人品性不足等。但实际上，CEO交接的压力一直都在影响着CEO的成功。这体现在，首先，前任CEO的言行对继任人的绩效所带来的压力；其次，继任程序本身有问题。比如离任CEO可能并没有为继任人的接班做好充分的准备；再次，新任CEO由于专业能力有限，没能建立一套合适的交接过渡期。

　　前任CEO的阴影

　　当任职多年的CEO临近任期结束时，有三种情况可能影响公司新领导者的交接：一是有些高管人员在CEO的职位上有十多年了，对解决新问题早就失去了兴趣；二是有些人根本就不想离开，不考虑公司及继任者的利益；三是有些人在离开前要宣扬一下自己在任期间的业绩，把一些成就全都归于自己而非组织，实现体面的离职。

　　对财富500强的CEO来说，只有6-7年的任期，要取得业绩的显著变化需要组织至少经历二个非常明显的变革。一个成功的CEO一般都会在任期的前期顺利完成第一次变革，但却没有精力与激情去推行第二次变革，特别是离他的退休日期临近的时候尤其如此。但往往由于忽视了最后一波必需的变革给继任人埋下了失败的种子。

　　一些CEO只要有可能就会想法推迟交接班的时间。可口可乐的传奇CEO罗伯特·郭思达就非常喜欢让每一个人猜测他的退休计划。在1996年，他经常会重复一个股东的一句评论“你应该像罗马教皇一样永不退休！”。

　　由于不愿意完全从CEO的职位上退下来，这些CEO就会想方设法延迟交棒的过程与日期。这种类型的领导者不仅不喜欢指导他人，而且还很喜欢推荐那些能力不强的人领导企业。而一旦觉察到CEO不愿意交出权柄，那些有能力的候选人往往会选择离开。

　　第三种方式是前任CEO由于迫切想以辉煌的形式结束自己的职业生涯，反而给继任人摞下一大堆的问题。持有这种想法的CEO，都会试图以大型并购、年销售记录、行业排名或是在全新的领域冒险投资。不管怎样，新CEO接下的是一个危机重重的摊子。

　　英国零售巨头玛莎百货公司前CEO理查德·格林伯利在其任期的最后几年，为自己与公司设定了一个雄心勃勃的利润目标：10亿英镑。在当时，这是世界零售业的新纪录。为达成这个目标，格林伯利减少了对公司现有分店、信息技术及员工培训的投资。最终，目标非但没有实现，公司业绩还出现大幅滑坡。格林伯利本人及其继任者相继黯然离职。

　　糟糕的交接管理

　　如果离任CEO及董事会没有严格管理交接程序，也会导致新CEO的失败。尤其是内部候选人更需要一套严格的选拔程序。

　　倘若CEO还未准备好继任者就闪电离职、出乎意料病倒或去世，这种情况下董事会往往会任命公司的二号人物接任CEO一职。通常，第二把手拥有的技能是与CEO互补的，如财务或执行能力。但问题就在于，一旦升至第一把手，可能就会继续依赖使自己获得晋升的优势，而忽略了作为CEO的角色必须掌握的不可或缺的其他新技能。

　　可口可乐的道格·伊维斯特就是一个典型的例子。作为第二号人物，伊维斯特是公司财务及战略执行的操盘手。他在郭思达因肺癌去世后被董事会一致任命为新CEO.仅仅两年过后，伊维斯特就因公司股价的严重下跌而被迫辞职。造成其失败的原因有很多：对欧洲市场的产品污染传闻引发的恐慌处理不当、拙劣的公关技巧失误及欧盟指控可口可乐违反欧盟竞争法等。

　　显然，郭思达的突然辞世迫使董事会仓促地做出了任命伊维斯特接任CEO的决定。此外，郭思达对自身角色的陶醉一直使他自己成为中心，没有对伊维斯特进行一系列的经验传授及领导力指导，使其能够胜任CEO的角色。相反，郭思达有时他会暗示伊维斯特将是自己的接班人，有时却又暗示可能是其他一些候选人，而且还抱怨伊维斯特缺乏最基本的要求——领导可口可乐的欲望。伊维斯特的失误固然是有目共睹，但很显然，在那样的环境下他根本不可能顺利地接过郭思达的权杖并取得成功。

　　前后CEO的领导风格冲突

　　CEO的风格可以分为职能型或关系型。这二者在定位上的差异不是绝对的，多数CEO既注重实干也注重关系，只有很少数的CEO能做到两个方面都很强。假如CEO在上任初期就失败了，都可以从这二者的差别找到问题的根源。

　　职能型CEO会把精力主要放在公司的具体运营上，他们的兴趣及能力与公司战略、企业的核心技术、财务结构与业绩、业务组合变化等联系在一起，在业务设计方面有着较强的技巧。他们对竞争环境、客户、产品和服务、利润来源及竞争优势的本质有着深刻了解，坚持认为准确的解决方案来源于理性的分析。此外，这一类型的CEO还非常依赖职能部门的能力，如财务或营销。

　　关系型CEO则更为关注做出决策时的环境，把精力放在企业的价值、目标、高管团队的相互关系、企业内领导力的参与度、企业文化，以及影响与形成这些因素的过程。他们对合理的流程特别是组织成员的互动过程非常重视，认为这是提出最佳决策并有效执行的有力保证，在评估与实施上并不倚重职能部门。

　　当一位出色的关系型领导被职能型领导取代后，会发生什么样的变化？新CEO不得不组建属于自己的新的关系网络，麻烦出现了。由于他们原本就缺乏对“关系”的兴趣或是根本就不具备这方面的能力，很难在公司内外建立并管理好这一不可或缺的关系网。结果，新CEO无法使高管团队顺利运转，也没能建立一个充分发挥高管层集体智慧、让所有人都能自由表达不同观点的良好环境。

　　面对下滑的业绩及普遍的失望情绪，这些职能型CEO对寻找合适的解决方案更为执着，对已形成的思维习惯却深信不疑。他们对关系的经营投入的精力更少，越来越脱离公司及管理团队的现实。最后，业绩的持续衰退及高管层日益高涨的不满让董事们非常痛苦，不得不解雇了这些CEO.

　　当企业出现危机或行业商业模式的基本要素（如技术、销售渠道或制造流程方面）发生重大变革时，职能型CEO是一个不错的选择。而一旦公司转型成功，更注重关系的CEO就应该是企业的首选。

　　离任CEO可以做什么？

　　即将离任的CEO首先应该明白，真正成功的交接应该是交给继任CEO一个稳定的局面，以及继续保持公司的优秀业绩。换句话说，对CEO权杖交接的一个重要的评估标准是，继任CEO在整个任期内的业绩表现，仅仅以交接初期是否有效作为评价标准是远远不够的。从这一点出发，即将离任的CEO应遵循下述三个步骤：

　　首先，在上任的第一天就要在整个任期内考虑接班人问题。CEO应为公司内部有潜力的候选人制定发展计划和锻炼机会。这些高级经理人员至少要有两个相当级别的任职机会，而且至少要有6年的时间来培养和锻炼他们的能力，尤其是关系处理技能。

　　其次，处理关系的能力应成为选择候选人的重要衡量标准。有些人也许一辈子都培养不出有效处理关系的态度与能力——他们完全不具备这样的性格，或缺乏相应的人际沟通技巧。董事会与现任CEO都必须正视这一现实，特别是要重点分析公司的第二把手是否具有良好的关系处理能力。

　　第三，CEO每年都应对内部候选人的发展情况进行跟踪，同时注意挖掘新人。在总结评估时，CEO应尽可能全面掌握候选人的情况，并与每一位候选人

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