领导人才部署创造最大价值

　　那些能系统地、一贯地把合适的领导放在合适职位上的公司，它们的业绩远远优于其它的公司。首席执行官必须认识到，对业绩出众的经理人的部署问题事关重大，并应积极采取相应行动。全球领先的战略咨询公司贝恩的调查表明：希望提升领导团队才能的首席执行官必须接受三大理念：

　　1. 必须明确掌握真正提升公司价值的理念；

　　2. 必须深入理解什么是一个完整的领导力发展计划及其这个计划是如何创造价值的；

　　3. 必须特别清楚：领导力部署。

　　如果这些没做好，后果会很严重。贝恩以前的研究表明：全心全意进行领导力管理的公司，比那些对领导力管理无所作为的公司其股东回报率高 10%，比那些领导力管理水平一般的公司高 5%.即便制定出宏伟战略，如果不在合适位置有合适经理人去付诸实施，则毫无意义。一流领导力与平均水平之上的企业绩效相关，这是共识。

　　一些组织被行为学者和各种人才资源专家的报告搞得晕头转向，把重点都放在评估员工能力并激励他们追求卓越的“绩效管理”上了。这些措施没错，但并不完善。相对于培养领导力，领导力部署则具有更明显的成效。

　　领导力战略三要素

　　卓越领导力培养项目的必备条件是，首席执行官必须领导和支持该项目。根据贝恩最近的调查，2/3 的首席执行官表示：CEO 的首要任务是确保稳定供给最佳管理人才。卓越领导力培养项目必须基于明确的业务战略、明确的共同愿景、明确的价值影响。同时，领导力战略自身也分为三个要素，彼此协同增益：1. 供给：通过内部培训和外部招聘，挑选、发展并留住人才。2. 实施：激励个人挑战与组织战略目标相协调的角色能表现出色、追求成功。3.部署：始终把合适的人放在合适的位置。

　　这里，领导力供给确实对价值影响最大，但其影响只有经过长期发展才能显现。辛辛苦苦挑选、吸引并发展的高素质领导，如果他们没有被安置在能为企业增值的位置上，则纯属浪费。第二和第三要素见效更快。而回报最快的是领导力实施项目，这在于它价值驱动的四个关键因素：

　　1. 个人绩效目标与公司战略方向协调一致；

　　2. 清晰的个人绩效与发展潜能的目标衡量指标；

　　3. 高绩效高回报；

　　4. 建立鼓励高绩效同时增强个人忠诚度和公司亲和力的文化。

　　当然，除非有合适人选，否则最佳领导力实施项目一文不值。

　　第三个要素即领导力部署，人们也经常忽略。实质上，领导力部署是连接领导力供给和领导力实施的持续过程。它运用有效供应项目所铸就的最佳人才，并把个人安排在能为公司创造最大价值和带来深远影响的角色位置上。它不像实施那样见效快，但回报比领导力供给项目快。

　　领导力部署认同变化

　　领导力部署，认同一切事物都在变化的理念：个人动机和表现会发生显著变化，大多数公司的要务同样会不断变化。昨天，一个总经理可能是这个工作的合适人选——比如当公司快速成长时。但明天当公司赶上行业衰退和整合时，扮演相同角色拥有相同头衔的这个总经理，可能就不是这个角色的合适人选了。如果有合适的领导力部署与重新部署机制，使“怀有合适抱负的合适人选”到位，便可确保组织业绩。

　　为何好的领导力部署效果显著呢？因为当与合适角色匹配时，每个人都可以发挥重要作用。企业常犯的错误是让杰出人才支撑前途黯淡甚至毫无前途的糟糕业务。或者让能力有限的经理留在高绩效、高发展潜力的业务部门，在部门成功光环的掩映下，他们的平庸并不明显。如果把一流人才放在高发展潜力部门（真正实现经济价值的地方），公司将如虎添翼。

　　人才的错配掩盖了更多令人担忧的负面效应。被放错地方的优秀人才在差的部门挣扎，通常薪资也差，失落无望，唯有辞职。另一方面，放错位置的平庸经理在好部门得过且过，如果以经济增值总体贡献为基准来衡量，他们实际所得比应该所得要高。

　　找出关键职位

　　如何知道“合适的工作”？实质上，它要求我们找出组织的重要职位，然后确定这些角色是需要“一般”的领导力技能，还是“非常”特殊的知识与技能。

　　最重要的职位是最大可能地增加股东价值的职位。那么如何识别这些职位呢？

　　第一，分清哪部分业务将来可能创造最大价值，关键职位存在于核心业务或核心业务单元中。

　　贝恩合伙人克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦2001 年的著作《回归核心——经济动荡时期的增长战略》提及，组织保持十年以上赢利增长，就创造了价值。鲜有组织能实现这样的增长，但能实现的企业都高度专注于核心业务。可口可乐、沃尔玛和戴尔计算机之所以卓越，是因为它们有定义良好的核心业务和伴随而来的出色业绩。此书重点论述了实现持续赢利并获得最大价值的三大指导原则：

　　1. 在核心业务或其细分市场建造市场影响力。

　　2. 然后，围绕核心业务合理扩张到增强型毗邻业务，推动业务进一步增长并持续强化核心业务。

　　3. 如果行业动荡，则转移或重新定义核心业务，以保护所创造的价值关键职位存在于核心业务或核心业务单元中。具体哪个角色是关键性的，取决于核心业务赢利的驱动因素。例如，在快速成长的高档消费品公司，营销总监角色可能是关键。显然，每个公司的关键职位数量和角色组合都是独一无二的，但在每个位置安排合适领导的重要性并无二致。

　　竞争压力可能迫使公司改变组织支持核心业务的方式，公司必须让人才与变化保持同步。例如：如果上述消费品公司市场对价格更敏感，则采购总监角色可能就更重要。另一个例子：在待业早期，移动电话业务公司的经理必须重视基础设施建设和争取客户，因此，技术、质控和销售技能是必需的。但两年后，重点转到产品差异化上，现在营销可能就是关键。

　　第二，核心业务与新增业务对领导力部署更具挑战性，公司关键角色的继任对保持灵活性至关重要。

　　如果主流业务已经大数或达到了全部潜能，则需要分流现金用于投资新公司，以期保持未来增长。合适的战略计划是，合理地扩展到增强核心业务的邻近业务。一个例子：从生产轿车转到制造运动跑车或轻型卡车，或新增豪华车生产线，丰田在运作雷克萨斯品牌时，证明这样做很有效。

　　这时，如果没有足够的人才供给，高管甚至无法考虑建起新公司。公司扩展的雄心往往比领导力供给发展得快，但结果呢？新公司遭遇领导力缺乏的危机，或在新公司起步时从现有业务部门抽调人才，更糟糕的是：在找不到至少和他们一样的合适替代人选时，公司高层放弃老公司而经营新公司。

　　公司关键角色的继任计划对于保持灵活性至关重要。关键不在于增加额外的人力资源流程，而在于以人才库的形式加以管理，并识别出人才库中需要增强的特定领域。因为万一现有领导离开，则需费时挑选、安排和培养新人。变通方法是，从现有业务关键职位调用一流人才：在直接向您汇报的人才中挑选任用的人，为其安排重要的岗位。这样，新一代领导有足够空间进行尝试。

　　第三，重新定义核心业务应对市场动荡，巧妙的领导力部署在这里尤其重要。

　　高管团队必须保持并充分利用“老业务”的价值，同时从头开始拓展新的核心业务。否则，公司可能两头受罪。摩托罗拉在20世纪末就遇到过这种情况，这位通信巨人发现：需要立即组建新部门角逐快速增长的无线市场，但却无法找到领导这个部门的杰出人才。

　　这种情形需要“两头跟进”的规划，在“转型”组织和“未来公司”中识别关键职位，并用合适的人担任这些角色。在转型中和转型后，管理每个组织团队的领导力部署都极具挑战性，但确实至关重要。不愿意离开现有核心业务的“老”领导，不适合在未来公司担当关键角色；新生公司必须由真正的新

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