葡萄牙金融服务业运用作业成本法的尝试

【本文由PB创新网为您整理】２０世纪９０年代，葡萄牙金融服务业就进行了管理会计运用的尝试，尤其是对作业成本法（ＡＢＣ）运用的尝试，虽不成功，但也会给予我们一些有益的启示。本文以Ｌｕｓｉｔａｎｏ金融集团所属银行为例，对其运作过程作一简要回顾。
一、葡萄牙金融服务业体制的演变
２０世纪６０年代以前，葡萄牙银行业相对不发达。进入６０年代后，银行的活动范围有所扩展，成为支配着国家经济的主要的私营机构，直到萨拉扎政权垮台之时，政府都是银行业的主要参与者。随着政权的更迭，银行经历了由私有到国有再到私有的历程，为了适应这种体制的变化，其管理理念和管理方式也在不断地变化。
１．１９７５年 ～ １９８３年，银行国有化。葡萄牙１９７４年革命后，大多数金融机构都国有化了，其结果之一是银行的活动自由减少，其对经济的影响力也在下降。那些年，由于低效率扩张，各方的储蓄汇集于银行，使之业务持续增长。银行不像其他国有部门存在私有公司，国有化后国家在银行的垄断地位得到了进一步巩固。虽然商业银行和保险业的竞争在一定程度上还保留着，但这并不是纯粹的商业竞争。因为软预算政策的存在，社会政治目标给予银行以超越市场标准的优先贷款地位。根据相关法律，银行必须以优惠条件接受非营利公共机构的存款，也必须以低于市场的利率为政府的财政赤字筹资。政府干预影响了银行的偿付能力，导致银行不良贷款的增加和银行资本的不足。在这种情况下，中央银行不得不以低于市场的利率为商业银行提供流动资金。到２０世纪８０年代中期，银行累积了大量中央银行提供的资金。
２．１９８４年 ～ １９９０年，银行私有化。２０世纪８０年代中期，随着政府的更迭，葡萄牙银行业发生了实质性的变化，金融领域进行了自由化改革。葡萄牙成为欧共体成员，在新的中央集权制下，以经济的更大自由化为目标，一系列新的政策措施被采用：证券市场实现现代化，推行新的金融交易工具；允许在国外建立私有银行，银行的数量迅速增加，存款数量的限制被废除；已经国有化的公共部门银行被私有化。
３．１９９１年以来。金融机构是葡萄牙最大的私营机构，因而它成为投资和利息的主要来源。在自由化的初期阶段，它的活动和收益在２０世纪９０年代初期大幅度增加。金融业对ＧＤＰ的贡献达到８．５％，与国际同业相比是相当高的。然而，虽然其活力增强了，但因国内外竞争加剧，边际利润却下降了。
二、Ｌｕｓｉｔａｎｏ的成本管理改革之路
２０世纪９０年代，葡萄牙银行重新私有化。Ｌｕｓｉｔａｎｏ金融集团（该集团是一个家族企业，１９７５年其控制的银行优先实现国有化）获得５０％的银行股和银行董事会５０％的投票权。在葡萄牙银行部门新的经济气候下，银行业者都在寻找新的竞争优势，并通过并购实现服务和增长的多样化，以适应国际化变革的需要。这些都是为了届时能拿出像样的资产负债表和损益表，对这种目标的追求持续到现在。Ｌｕｓｉｔａｎｏ银行保持了它作为国家主导银行的地位及其在海外的利益，它在葡萄牙的主要城市都设立了分支机构或代表处，并且进入西班牙和巴西市场。该集团的业务已涵盖银行业、房地产、设备租赁、保险、投资、养老金管理、信用卡、股权经纪及其他业务。
１．对成本管理的初步探索。业务的扩大和竞争的加剧，迫使Ｌｕｓｉｔａｎｏ银行致力于提高效益和控制成本。最早引起关注的是营业网点的数量和布局，并进行了大量的改革，主要是减少营业网点和提高成本收益率。随着国际化的财务评价体系的采用，成本收益率逐渐变成银行和金融人士关注的主要指标。作为以盈利为目的的金融企业，Ｌｕｓｉｔａｎｏ银行采取了一系列以提高效率为目的的计划，这些计划于１９９３年开始执行，到１９９８年初步完成后，银行营业网点的数量由１９９２年最多时６ ３２５个，减少到１９９８年的４ ９６２个；同时成本收益率也提高了，成本收益率从１９９５年的６７．７％下降到１９９８年的５７．７％。与此相适应，财务管理更加强调效率、单位成本、降耗、品质、合理化。这在１９９８年的《报告和账目》中表述得相当清楚。其中有：①变革计划。通过变革提高经营能力和经营收入，降低经营成本。②制订提高服务品质方案，以完善的方案促使集团竞争力的目标得以实现；优化营业网点，做好顾客分类，根据分类做好客户服务。③提高效率方案。计划精简后勤保障服务，降低流通成本。通过新的信息系统，重新设计业务流程，以降低营业成本。报告认为，通过该方案，简化了业务流程，重新设计的流程提高了自动化程度，工作程序更加合理，同时也有利于集团了解客户的满意度。④更新信息系统计划。有计划地改善硬件和软件，强化信息网络，以适应企业竞争的需要。
在组织程序和一系列的改革过程中，集团管理层对银行的组织架构进行了重新安排。首先，按照地理位置对管理机构进行了调整。随着区域性分支机构的建立，管理层修订了分行工作模式，使分行在服务范围上更像是“一站式购物”的商店，以尽可能为顾客提供最好的服务。其次，为了服务高价值客户，还建立了具有特别服务功能的银行分支机构。
Ｌｕｓｉｔａｎｏ的成本管理战略在其１９９９年的《报告和账目》中得到了很好的阐述：“集团内经营着不同市场的各分支机构，针对金融业的需求，描绘出经营战略的轮廓。为应对市场的多变性，追求高附加值，集团所追求的不仅仅是保护现有客户的忠诚，也要通过各种销售途径，提高公司品质，提高与集团品牌相联系的产品与服务的声誉，增加市场份额。”《报告和账目》还说到：“根据银行业的变化，在广阔的视野里，集团已从产品导向战略向关注基于‘持续相关市场观念’的客户和方法的商业战略进化。”
为了获得效率，他们采用了ＩＴ功能。因为银行很多雇员看出了ＩＴ功能外购的问题，缺乏实时信息这种状况并不会因为全面更换应用软件而得到帮助，它有时导致各部门的数据监督产生黑洞。
２０世纪９０年代是变革的十年，变化所产生的所有机会和相关问题，促使作业成本管理被提出来。
２．ＡＢＣ的运用：不成功的尝试。Ｌｕｓｉｔａｎｏ银行运用ＡＢＣ是由顾问公司提出来的，其轨迹可追溯到１９８８年。其基本思路是先在银行的一个部门试验，如果成功，它将作为提高工作效率和经营效益的手段在银行进一步推广。对于许多银行雇员来说，他们并不清楚为什么要推行ＡＢＣ。然而对于高层管理者来说，其目的是非常明确的。此前没有产品成本信息，同时又面临着逐渐增加的竞争而带来的强大的价格压力，而银行在日趋激烈的竞争面前，存在着明显的不适应问题：缺乏管理信息（特别是收益率）；对不同来源比较信息以及对可获得的信息不能及时获得，这些问题引起了高层管理者的高度关注，他们决定采取措施来改善这种状况。
但由于各种原因，他们推迟了ＡＢＣ的实施。比如货币向欧元转变，要解决千年虫问题。但更深层的原因是在部门间有明显的权力或管辖范围之争，尤其在会计部门和行政部门间隔阂不少。通过做工作，大家认为不能陷入谁掌管会计问题的争论中，应站在同一条线上协调ＡＢＣ的执行。一个部门经理总结这种情况产生的原因时说：“对于控制成本和信息系统有两种权力和两种不同的解释。会计部门曾是ＡＢＣ方案的编制机构，他们几乎干预每一件事，而现在银行面临更大的变化，这种变化具有不确定性。另外，银行不得不处理以往延续下来的业务，并让其继续下去。”
值得注意的是，银行管理高层未对ＡＢＣ的实施提出明确的建议或承诺，部分原因是他们缺乏相关的知识与理念。就像参与ＡＢＣ项目的一个经理所说的：“

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