从价值链和价值网角度看企业核心能力的形成

【本文由PB创新网为您整理】【摘要】文章概述了虚拟价值链和价值网概念的形成，运用价值链理论探讨价值网管理的实际战略应用，论述了如何识别、形成企业的核心能力。
　　【关键词】价值链；价值网；核心能力


　　世界上成功大企业的实践证明，价值链思想是研究竞争优势的有效工具，而企业保持持续竞争优势的源泉便是核心能力，然而，更多的企业管理者集中在探讨如何培育、维持和转换核心能力。本文试图用价值链理论来帮助企业对核心能力的识别，为企业实践应用提供一个突破口。
      一、 价值链分析的基本原理
　　价值链的概念是Michael E. Porter 1985年在其所著的《竞争优势》一书中提出的，认为行业的垄断优势来自于该行业的某些特征环节的竞争优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些特定企业经营成败或效益好坏的战略环节，既可以是产品开发、工艺设计、也可以使市场营销、信息技术，或者人事管理，等等，因不同的行业而异。
　　（一）虚拟价值链
      随着因特网的出现，价值链理论被再次时代化。理论家指出，与实物价值链并行的是虚拟价值链，后者可用于实物价值链的各个阶段，水平的使价值增值，只是虚拟价值链需要在互联网上操作，虽然价值链一开始只是设计物质产品的制造方面，价值增值被认为只有通过大量的产品装配和制造技术才能实现。但到20世纪70年代中期，价值增值已经可以通过提供服务得以实现。服务环节在很大程度上依赖于信息技术的先进性。信息时代，价值越来越多的建立在信息和知识上。当服务经济转变到信息经济时，使用电子商业的优势变得更为清晰，如图1所示。

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      （二） 从价值链到价值网
　　在科学技术突飞猛进发展的今天，消费者的需求日益多样化，这就要求社会分工更加细化，致使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。于是出现了新的市场机会——价值链的整合。在生产能力相对过剩，市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也越来越多。为此，一些学者提出了新的价值链，新价值链不是由增加价值的成员构成的链条，而是虚拟企业构成的网络，它经常改变形状、扩大、收缩、减少、变换和变形，称之为价值网。价值网是那些可用价值网络模型描述的企业缩写。依赖于媒体技术，价值网把相互独立的客户，或是时空中的顾客相互联系起来，企业本身不是网络，而是提供网络服务，如电话公司，零售银行、保险公司和邮政服务公司都属于这种网络中的成员，价值网强调对任何顾客的价值决定性因素是联系顾客的网络。
      二、 价值链分析企业核心能力的识别与形成
      企业的任务是创造价值和传递价值。目前，从研发、采购到制造到分销，构成了行业的价值链，而价值链的本质是增值链。价值链上每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响企业竞争力的关键。实际上，不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，只有某些特定的价值活动才真正创造价值，那些创造了高价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”，企业在这一环节所表现出来的能力，就有可能成为企业的核心能力。在这个意义上，价值链与企业能力具有对应关系。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。鉴于此，如图2，我们可以利用如下价值链模型来识别与形成企业的核心能力。

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　　第一，以产业价值链上的行业领域的选择为起点，确定企业在行业价值链中所处的位置，然后，进行行业领域纵向价值环节的选择，从而确定本环节所能产生的价值，同时要将企业本身放入整个价值网中，分析在价值网中各供应商、经销商和客户需要本企业所能提供的最佳的价值点是什么？（如图3）。
　　第二，企业在明确自己在行业价值链上的定位或未来价值链变化趋势中的位置调整后，据此进行企业内部价值链上核心价值环节、战略环节和非战略环节等的划分，验证企业所拥有的高增值性的能力是否可成为核心竞争力，考虑企业的竞争对手、潜在竞争者及替代商品的经营者，通过将企业的价值链与竞争对手的价值链的比较，可以发现有多少竞争对手获得这种能力？他们的能力水准如何？谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动因素导致了这种状况的出现，从而帮助企业进行核心能力的维持或改进。（如图3）

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　　第三，在对比中，会出现许多有趣的情况，其一你有明确的核心能力，其二你没有明确的核心能力。有核心能力当然很好，但没有核心能力，则要形成核心能力。与通过认真对内部价值链与价值网结合进行统筹分析，确定每个环节发生的合理性，与价值网的结合可以使企业形成自己的核心能力。这个核心能力正是与其他价值网中的成员在完全统一的基础上共享资源（包括数据、信息和知识），利用彼此的互补优势和资源（包括系统和工艺）获得的价值网中的竞争能力。
　　如在商业企业，采购业务是商业运营所必须获得的核心能力，因为销售好坏，利润的高低直接取决于商品选择。在价值链管理中，要求企业必须自己培育这方面的能力。而在价值网中，我们基于先进的网络技术，可以和上万个供应商共同对商品进行管理，充分利用供应商对商品的认知和库存资源，而且对于每个供应商而言，他们本身对商品理解远远高于一个企业的优秀的采购团队（一个团队要管理上万个品牌的商品，一个供货商则只管理若干），这样我们可以轻易获取我们的核心能力。事实上，在我们以前的分析中，我们更多地是强调我们企业个体本身，与竞争者（潜在竞争者）在企业内部价值链纵向的比较，这个比较是点与点的比较。而在网络经济的时代，我们的企业不再是一个孤立点，而是价值网中的一个结点，这个结点只有与价值网中的其它结点的充分融合，才能体现自己的价值，融合的前提是各种资源，包括信息资源的高度共享，也正是企业的核心能力所在，以此形成的核心能力也是单体核心能力所不能比拟的。
　　运用分析价值网的方法来分析和形成核心竞争力，要求企业密切关注组织外部的资源状态，充分利用价值网中的资源，要求企业特别关注和培养在价值网中获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

参考文献
　　[1]迟晓英，宣国良.价值链研究发展综述[J].国经济与管理，2000，（1）．
　　[2]姚开建.如何提升企业核心竞争力[J].经济界，2004，（1）．
　　[3]陈文丰，李刚.评估和发现核心竞争力[J].未来与发展，2003，（2）．
　　[4]方统法.论企业核心竞争力的识别[J].外国经济与管理，2001，（7）．　　　

　　作者简介：裴芸，女，山西电力职业技术学院讲师，硕士，研究方向：管理的理论与方法。