B2B时代－－电子商务的春天

　　由互联网技术发动的网络经济，在NASDAQ股市泡沫的破灭声中，渡过了一个异常令人惊惶的严冬，多数电子商务变成烧钱商务，令投资者望而却步，网络时代的恐惧与妄为并存。随着美国经济的增长放缓，主要的股市连创新低，一些企业对互联网的误解、恐惧、彷徨和困惑进一步加深了，更多的企业经理人则处于观望，甚至可能完全将企业互联网战略的规划蓝图束之高阁。

　　随着全球经济一体化及加入WTO时间的临近，国际商业航母加速进入中国，竞争加剧；专卖店、品类杀手、大卖场、连锁超市、电子集市等新兴业态蓬勃发展。网络经济的发展促进流通渠道扁平化，正在改变着整个行业的游戏规则。整个中国流通业处于地方割据，小、乱、差、利微、分散的状态；单个企业的供应链成本居高难下，第三方物流犹抱琵琶。企业整体的经营技术、管理水平、科学决策和创新能力较低。商业价值链、口岸、商圈半径及客户关系等商业元素需要重新定义，商业版图面临重新洗牌。单纯的地面资本扩张速度慢，而且可能带来商业品牌的贬值和资本市场的失血。单纯的地盘扩张，造成人力资源紧张，管理顾此失彼，企业的核心竞争力受到严重削弱，传统的地盘（水泥）扩张战略风险日高。同时，相同业态的连锁经营面临规模瓶颈、高成本运行和管理困境，企业的IT系统和采购体系仍未成为零售业版图扩张的主要支撑体系，不少企业的IT系统和采购体系与企业运作严重脱节，应用水平处于低级阶段。有些企业内部存在大量的信息孤岛，信息分享和信息集权无从谈起。

　　中国商业百强年投入信息改造的总和还不及沃尔玛的10%.我们同时观察到具有强大地面资源的传统产业巨头（比如从国际知名的GE、UPS、FeDex，DELL，WALMART，METRO到中国的联想、海尔、百盛、三联、TCL等），作为互联网业务的后起之秀，在这场深刻的变革中，却悄悄地发生了非常多的变化，他们开始在电子商务的实践中开始尝到了甜头，获得了较大的成功。

　　后B2B电子商务时代

　　我们知道，传统的供应链和业务流程是由多层供应渠道组成的，每个结点均有太多的人手干预，决策分散，严重的信息不对称，整个供应链无法对市场的变化进行快速响应，订单需求变化若干天后供应商才能安排生产或做出反应，一方面造成库存积压（或者积压在供应商处，或者积压在零售商处），导致成本上升和滋生腐败，由于不能及时供货而降低了客户的满意度。

　　一场以eBI（Business Intelligent商业智能）、SRM（Supplier Relationship Management供应商关系管理）、CRM（Customer Relationship Management顾客关系管理）为核心技术以eMarketPlace电子集市为特征的后B2B电子商务时代开始了。

　　电子集市可以将整个供应链重组为单一的渠道、单一的环节、人机对话和决策集中化、智能化，每一个结点都能够良性消肿，通过网络进行商品信息采集与管理、会员信息采集与管理、联合采购、集中招标、评标议价、网上商品交易、配送与结算、实时交易监控与汇总分析等多项协同和智能化分析工作，真正将每一笔生意变成阳光下的交易和利润，全面优化社会资源和企业成本。电子集市将成为流通行业最主流的B2B电子商务模式，当然它的运作效率和规范涉及到机制、管理和操作的各个层面，其实施的深度和广度，将直接关系到整个流通行业电子商务的进程。

　　成功故事

　　海尔集团通过企业流程再造（BPR），全面建立了物流ERP系统和B2B电子集市平台，不仅企业内部之间，实现了信息集成，并行处理，使产品计划和采购计划通过MRP（物料需求计划）实现计划的一体化运算，大大提高了计划调整的效率，而且与企业的合作伙伴（包括供应商、分销商和零售商甚至终端客户）建立了全面的连接，共同挖掘和满足市场需求，形成企业的动态联盟和协同，其B2B采购平台实现了企业与外部供应商之间的信息一体化，从而使整个供应链几乎实时地对订单变化进行响应，统一计划，统一数据模式，所有的供应链结点企业在统一计划的运作下进行产品的协同开发、物料的协同采购、生产、分销和交付。另一方面，利用B2B销售平台采用定制的个性化服务，大大缩短了客户订单调整的反馈时间。整个供应链中所有上下游企业的信息共享及业务协作，大大减少了供应链各环节的无效作业，产生增值。

　　全球零售业巨头WAL-MART，于去年10月开发的专门为自己服务的电子集市开始向供应商开放网上采购系统，要求全球不同国家的供应商提出统一的报价，这样，它就有机会大幅度与供应商讨价还价，降低送货费用，节省WAL-MART的整体采购成本，与现有供应商更加密切地合作。WAL-MART公司领导人相信，自己先进的供应链，是优于竞争对手的一个明显的优势。美国小型商业企业联合会发言人表示："我们对此深表关注。如果事情照此发展下去，小型商业企业有可能逐渐被那些大型企业排挤出市场竞争。"他认为，"首先是那些没有上网条件的企业将被排除在电子交易之外。其次，WAL-MART有可能利用自身极其有利的条件来迫使供货降低价格，而这只会增加小型商业企业的竞争风险。"

　　中国百盛集团（PARKSON），从去年开始投入巨资建立自己的电子集市网站，已经将全国最主要的门店和供应商通过互联网全面连接起来，今年准备覆盖到全亚洲。这对加快整个百盛集团供应链的反应速度，提高信息共享程度，提高商品周转速度，降低进货周期和进货费用，提高面向顾客服务的快速反应能力，提高企业之间的凝聚力，提高顾客对企业的满意度和忠诚度，带来了新的价值。对百盛的供应商可以在第一时间了解到自己的订单信息，立即安排自己的送货计划，在送货前将自己的送货信息发送给商场。同时对百盛分布在全国各地的不同门店可以在第一时间将自己的补货情况提供给供应商，在第一时间了解到供应商对订单信息的反馈，在第一时间了解到供应商的送货情况，从而大大减少收货交接时间。

　　世界500强之首，拥有122年历史的通用电气（GE），从1999年1月开始，以迅雷不及掩耳之势将数十亿美元的业务搬上了互联网，在遍布全球100多个国家近40种业务中发起一场"摧毁你的业务"（Destroy Your Business，简称：DYB）的运动。通过两年的努力竟崛起成为全球电子商务的领先企业。其CEO Welch先生认为："传统经济企业通过互联网业务取得的生产力和市场份额远远超出新经济企业的成长率。"通用电器通过互联网提高的生产力使他们在销售、行政和一般费用上节省了20%到50%.GE家电集团想到传统厂商具有的定制功能是纯粹的互联网公司所没有的，同时他们又研究可以利用公司现有的强大的零售商网络将家电直接送到客户手中。于是，GE家电集团网上销售系统的核心是装在大型家电超市的POS销售终端。当客户想买一台GE冰箱时，他们在超市中的POS系统中输入订单，该系统与GE的存货和配售系统相连。客户因此可以直接从GE购买产品，并通过网络选择他们最方便的送货和安装时间。在这样的系统中，家电超市成为其中的一部分，并由于销售方式的改变，他们释放了大量的库存空间。众所周知，决定一项采购并非只有价格一个因素。供应商也被告知并非价格才是赢得订单的唯一因素，竞争不仅仅在网上，交货能力、物流能力也很重要。GE的采购人员通过网上竞标，筛选出若干个具有价格优势的供应商，只有他们通过了体系评估和样品测试后，才能得到GE的订货。同时，他们作为GE的合格供应商也出现在GE内部网的Quickplace网站中。 GE的全球采购网还有自动顺延竞标的功能，使GE能得到很理想的价格。在这里，传统的商业技巧、谈判技巧都被这种全新的手段击得粉碎。通过网上竞标采购，GE公司极大地压缩了成本，有

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