国有资产投资公司 如何高效实施年薪制

　　最后，企业所处发展阶段的区别。企业的生命周期一般包括幼稚期、发展期、成熟期和衰退期。处于不同发展时期的企业拥有不同的经营目标和发展战略，比如说，处于发展期的企业一般不以利润最大化为主要目标，而处于衰退期的企业也不能以培育长期发展能力为目标。目标的差异决定业绩考核和激励约束方式的差异，也就决定了年薪制方案的个性特征。

　　2.企业“家底”的良莠

　　由于历史的原因，有一部分国有企业的资产质量和整体素质较为低劣。这些企业一般是连续多年亏损，员工年龄偏大且文化水平较低，要实现经营情况好转一般较为困难。根据一般的年薪制方案对其经营者进行业绩考核，难以真正体现“按业绩付酬”的基本理念，也就无法实现对法定代表人的激励和约束。

　　3.经营者的稳定程度

　　经营者频繁更迭会对年薪制产生三方面的不良影响。首先，对该类企业的业绩考核困难。对于那些频繁更换董事长或总经理的企业，特别是年度中间岗位交接的企业，很难划分各考核对象对年度效益的贡献。目前，一般做法是按任职时间的长短来分配本年的效益工资，这种作法虽然简单易行，但有悖于公平的原则。其次，造成年薪的管理困难。频繁更迭经营者，关系到风险金或挂账效益工资的处理。最后，激励效果有缺陷。年薪制要鼓励企业长期发展，而自身任职期不稳定的管理者出于自身利益考虑，只能以短期盈利为导向来代替长期盈利，从而不利于企业发展。

　　我们建议，国有资产投资公司可以通过签订聘用合约，为经营者确定较为稳定的任职期。这样考核对象就能安心工作，做长远经营的打算；如果法定代表人的频繁更迭确实不可避免，可以考虑制定专门的年薪制方案，甚至暂缓实行年薪制。

　　4. 企业的组织形式

　　国有资产投资公司所属企业具有不同的组织形式，包括未改制的国有企业、独资的有限责任公司、控股的股份有限公司和参股的公司制企业等。对不同组织形式企业的经营者应采用不同形式的激励约束方式，而不能所有企业都实施统一的年薪制方案。例如，长期效益工资是年薪制中的一个重要项目，但是在不同企业中我们要采用不同长期激励方式。在上市公司中，我们可以运用股票期权来实现长期激励；而在一般的国有企业中，我们就要运用长期业绩考核的方式来实现长期激励。

　　由以上分析我们可以得出，年薪制方案既有共性的一面，也有个性的一面。国有资产投资公司在确定所属企业的年薪制方案时，一定不能忽略企业的个性特征。

　　正确选择年薪制的考核对象

　　对于现阶段的绝大多数国有企业而言，由于企业的整个领导班子都是上级党组织和政府任命的，经营者年薪制问题可能涉及到党委书记、总经理、副总经理、甚至工会主席的报酬问题。考核对象的范围太大，起不到激励作用，也不符合激励的成本效益原则；范围太小，又容易产生经营班子内部矛盾，领导工作不好做。国内各省市在考核对象的确定上也存在较大分歧。现在主要有如下三种模式：第一种是仅限于企业的法定代表人；第二种是指按《公司法》组建的企业中的董事长和总经理；第三种意见是指整个经营者团体。

　　对一般的公司制企业而言，股东负责董事会成员的选拔和激励，董事会负责管理层的选拔和激励。激励机制主要体现在以下两个层面：

　　依据上述原理，我们认为，在现行国有资产“分级管理”的体制下，国有资产投资公司应该负责对国有产权代表的任免和激励约束，负责产权代表的报酬制度设计。年薪制的考核对象应该限定在实施年薪制企业的法定代表人。将考核对象限定在国有产权代表（法定代表人），我们认为主要有如下两点原因：

　　第一、 从法律的角度看。国有资产投资公司代表国家管理国有资产，行使资产所有者的权利。国有资产投资公司对控股公司的管理，只能限定在股东的权利范围内。股东对其派出的代表——董事长进行激励和约束符合公司治理结构原理，但如果股东对企业其它经营管理人员，如总经理等人，也制定报酬方案，就有悖于公司由“股东——董事会——经理阶层”构筑起来的治理结构。

　　第二、 从权、责、利相对应的角度看。国有资产投资公司作为股东，关注的是所投入企业资本的保值增值。那么，年薪制所激励和约束的必然是对企业资产保值增值负责的人。企业总经理的职责是执行董事会的经营方针和经营计划，不能对保值增值负全部责任；企业副总经理则各自负责企业经营的一个部分，更不能对整体利润负责；至于党委书记，其职责也只是负责企业的某一部分工作，并不承担法律责任。如果国有资产投资公司对这些不负责资产保值增值的人实施年薪制，就不符合权、责、利相对称的基本原理。

　　因此，严格地讲，国有资产投资公司只应对那些具有法人代表资格的董事长、厂长（总经理）实施年薪制。然而，在现有的人事任命制度下，国有企业的领导班子成员大部分都由上级任命，法定代表人的指挥度受到约束。因此，在现有人事制度尚未变更之前，可适当考虑把年薪制的实施范围扩大到书记和副总经理，但根据权责利项挂钩的原则，书记和副总经理应按董事长或总经理年薪的一定比例进行折算。

　　在确定考核对象时，还要注意以下两个问题：

　　1.年度中间离任和上任法定代表人的考核问题

　　企业业绩一般要经过一个完整的会计年度才能体现出来。年度中间离任和上任的考核对象都不能对整个年度的经营业绩负责，在考核上存在一定困难。但是如果不将新上任的法定代表人纳入考核范围，又容易引发新上任法定代表人的“利润清洗”等机会主义行为。我们认为，对于本年度任职超过半年的法定代表人，要纳入年薪制考核范围，而年度内任职期不足六个月的法定代表人，不应该适用年薪制方案。如果离任的法定代表人在离任年度不适用年薪制方案，国有资产投资公司可以按照该考核对象上年的年薪标准按任职期长短来发放报酬；如果新任法定代表人上任年度不适用年薪制方案，可以先预发部分报酬，然后以下年度的年薪标准加以调整，多退少补。

　　2.一人兼任多家企业法定代表人的问题

　　要避免对兼职法定代表人的年薪实行从高处理的方法，即考核对象只从年薪水平较高的任职企业领薪。我们认为，原则上应该避免一人兼任多家企业法定代表人。对已经兼任的考核对象，应区分具体情况来确定。如果兼任者确实履行法定代表人的义务，就应该按正常标准分别考核各家企业的业绩，同时发放报酬；如果兼职者只是挂名，那就不应该在挂名企业领薪。 会

　　资料：

　　有关年薪制

　　年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入和效益收入两部分。

　　确定年薪的方法很多，但大多是采取基本薪金加风险收入的办法。从理论上讲，基薪主要依据企业经济效益水平（薪酬调查）和企业经营规模及支付能力而确定，风险收入则依据经营者的经营业绩，按基薪收入的一定比例来确定；超额完成核定的国有资产保值增值率基数指标时，设置奖励收入。

　　1.基本年薪。经营者基本年薪是指以本企业（集团公司指核心企业）当年度职工平均工资为基数，依据经营者经营管理的企业规模分类确定的经营者年度基本收入。

　　2.效益年薪。经营者效益年薪是指依据经营者实际生产经营管理业绩，以国有企业实际保值增值率为考核指标，以基本年薪为基数，按一定办法计核的经营者年度效益收入。当国有资产减值时，其效益年薪为零，同时由经营者予以赔补。赔补额为：每减值1%，按经营者基本年薪的一定百分比予以赔补，赔补款从经营者的风险抵

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