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集团公司集中控制的策略

减小字体 增大字体 作者:佚名  来源:本站整理  发布时间:2009-02-04 23:31:04
【本文由PB创新网为您整理】在中国的企业集权也许也是一种无奈的选择。中国国有企业改革20年来,我认为在财务管理上,采取了过分分权,使得我们的一批国企资金占用上升,管理失控。这是一个教训。选择集权方式跟目前中国的社会道德背景是紧密相关的。企业财务上最大的两个问题,是假帐和小金库。所以在中国,不管是民营企业还是国有企业,搞集权管理也许是一种无奈。我从以下几个方面谈一谈我对集团公司集中控制的策略的认识。

  架构财务控制的集团总部和集团董事会

  第一,总部的性质选择。作为一个集团公司,有两种选择:一个是纯粹型控股公司,一个是混合型控股公司。差异就是集团公司进行不进行具体的商品经营业务。我认为,这种纯粹型控股公司,在数量上越来越少。为了加强控制,这种混合型控股成为一种主流。

  从集团公司来讲,为了使控制更有效果,集团应该在自己的定位上,比如我们有一个公司,给它设计的就是整个公司的六大中心,发展规划中心、人事中心、人力资源设计中心、财务管理中心等等。只有这样,才能形成一个集团的整体形象。我们都吃过麦当劳,都吃过肯德基,但是它整个的CI都是全世界统一的,这种统一的经营理念,就是集团给人的一个基本识别系统。

  作为集团总部,他应该很清楚,自己是一个出资人,在财务当中,在整个定位上,必须落实出资入的功能。

  总部的功能,最主要体现在集团的董事会。集团董事会应该做什么,不做什么,我的观点是:在整个集团当中,大的方面绝对不能有所含糊。我经常听到这样的观点,作为股东只有两个权利,一个是投票权,再一个就是分红权。《公司法》对股东权利的规定是非常规范、非常具体的。也就是说,仅仅只有出资权,只有分配权,这是对出资人一种极大的伤害。有一个案例,在中国的企业当中,受国际上比较赞赏的就一个公司,就是科龙。科龙的运作和集团良好治理结构是密切相关的。董事比较少,四名。这是我了解所有中国的大型企业董事人数最少的一个董事会。这么少的董事会人数的安排,最重要的是效率。但是效率会不会影响它决策的效果呢?不会,因为它有三个委员会。发展战略蛋员会、审计委员会和投资委员会。实际上科龙集团这三大委员会,绝大部分的委员都是外聘的非执行董事。像市计委员会,是由两家跨国的国际会计事务所来做的。投资委员会、战略委员会由香港的一些专家和高校教授。讨论集权和分权,讨论集团总部的决策问题,有个治理结构的问题。治理结构怎么来做?我想这个案例给找们的启示是富有操作性的。

  在集团发展当中,有一个问题,就是你怎么能知道集团管理的决策是有效的呢?我想利龙案例给我们一个很好的启示,就是引进外部董事。外部董事他没有股权,并不直接参加经营管理,他发表的观点是最具有独立性,而且实践证明,能够提高集团的效率。

  再一个,审计委员会。治理结构当中有四层,股东大会、董事会、监视会和经理层。包括美国,包括中国的科龙集团,有一个审计委员会。为什么在一批的企业当中,还加一个审计委员会?实际上进一步说明了,今天的讨论主题就是要几大防线来严防个业人的内部控制,或者说董事会只有决策,没有监管。所以从美国,从亚洲地区,一批成功企业的董事会当中,审计人员的设置,实际上给今天的主题增加了很多有意义的启示。

  第二,作为一个集团,它肯定有下级单位,下级单位有三种设置形式。子公司,分公司或者事业部。我们任何一个组织络构的设计,都必须留成本受益帐。我的分析无非是三个动因。①为了税收。②融资方面。③锁定风险。

  在中国,为什么普遍采取设立子公司?很显然,分权是一种选择,但是分权的结果带来什么东西?子公司设立是不明智。回到如何架构关系方面,从案例出发,中国的公司也罢,外国的公司也罢,以事业部这种形式,在中国最早的是海尔集团。海尔集团学习日本丰田公司做法,来建造了海尔集团的事业部体制。集团是投资中心,事业部是利润中心,工厂是成本中心,很好利用了我们会计思想。在我国的一批企业,包括春兰,春兰是扁平式管理,现在也是事业部,包括长虹等等,大家看到经过两年痛苦的企业内部改革的美的集团,它也选择事业部,事业部和子公司、分公司的差异,它的经营权机制改革。五个事业部对产品的经营负责,相关产品的开发、销售、服务一体化。美的这种做法,财务并没有分权,资金运作的集团公司还是体现非常清楚。我们管理机构有三种形式,H型,U型,M型。M型较好解决了集权和分权问题,事业部在大型集团的组织结构当中怎么做。

  如何做集权,架构全新的财务预算管理体系

  在今天强调财务管理的时代,预算管理必须提高到一个应有的高度,预算的概念我们必须清楚,必须把它赋予预算本身的含义。我们搞财务,特别搞企业的人,经常把预算和计划搞不清楚。但是今天预算作为机制的反映是非常清楚。

  在企业内部,按照《公司法》,企业预算、决算的审批权在股东大会,预算是一种机制。我们的国有企业经常有概念性错误,把总经理喊成老总,错了,总经理是打工仔,董事长才是法人代表。经营者和出资人的概念是很清楚的,为什么这种机制订公司当中,包括经营者有三个东西来制约企业的行为,安排企业的结构。哪三个东西?一个是《公司法》,一个公司章程,一个是公司预算。

  公司预算是最富有操作性的。去年六月在香港开会,我们上海有一个大学教授,大侃预算管理的必要性,因为那是国际会议,下面听众提一个问题,你们大陆还讨论预算管理的必要性,这是什么时代?一句话,预算管理系统不搞了,落后了,你们还搞这个东西。企业管理还得从基础工作做起。在我们推预算管理的今天,它不是现代化的管理经验,应该是管理的基础性工作,这跟企业有会计和帐簿一样,预算管理应该作为企业管理的重要方面来推荐,作为基础工作推荐。

  集团关联交易与转移定价设计

  对西方的集团来讲,没有对业务的控制、财务的控制,就会虚化。只有通过业务的控制才能落实财务的控制,才能实现财务控制的目标。

  我在北京调查一个中外合资企业,这个企业老外每年投资2000万以上,但是这个企业年年亏损,这就奇怪了,这个老外怎么这么好?年年亏损还追加投资,实际我们看它的帐,它的成本,我们叫“两头在外”,这个产品的材料成本价格高于美国成品价格的25%。所以他每年转移价格就把利润转走了,把投资收回去了。我问这个总经理,这个价格你知不知道?他说知道,这是董事会定的。所以,我要说的问题,对于企业集团来讲,没有业务上的这种关联交易的设定,基层财务可能虚化。

  资金调度

  企业集团的资金总和能力,这个总和能力靠什么?靠资金的适时结算网络。工商银行和TCL、四川长虹建立了资金运时结算网络,这就是集权管理。以前我看宝钢是每天处理,那每天还有24小时,这是适时结算网络,企业的生命力就在于信息流量,信息流量就在于流动,就在于规模效益。这个子公司分散必然带来资金的限制和浪费,和资金的低效率。在一个结算中心,一个财务公司,这是资金调动的问题。

  会计换位与会计报告

  今天是网络时代,会计的概念将要变了。有这么几个变化,第一,会计分期必须变化,适时报告必然成为现实,网络时代这个成本变得非常低下。第二,我们的会计再满足三张报表就OK了,那是有问题的,那三张报表是按照对外的要求进行确认的,我们会计必须首先满足管理的需要,管理会计应该大大超过财务会计,管理会计的信息就是价值信息和实物信息为主。我调查美国一家合资企业,在北京大兴县,这个总部每五天要求子公司向美国总部报告,而

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作者:佚名

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