动态网络组织探析

【本文由PB创新网为您整理】20世纪末叶，世界进人了知识经济时代，信息技术的普及使商务环境发生剧烈变化，市场急剧变幻。智力资源、环境适应能力和创新能力成为企业赖以生存发展的基础。在此情形下，企业组织结构开始了变革，以动态分工和知识联网为特征的动态网络组织结构应运而生。 


动态网络组织是一个平面结构，领导人更注重使自己处于事件发生的中心，而不是组织等级的上层；更倾向于达成一致意见而不是仅仅发布命令。动态网络组织又是一个动态结构，它不断地建立、延伸、修改和变形，它打破正式组织结构图所形成的刚性的框框和领地。从本质上讲，动态网络组织具有以下特征：第一，网络组织是由若干个相互依赖。相互作用的部分（团队）构成的；第二，网络组织强调整体性，即各个团队相互关系的协调性；第三，构成网络的各个部分（团队）具有自我调节功能，而不完全依靠其外部（如管理中枢）的因素调节；第四，构成网络的各个部分与其外部的联系是发散性的；第五，网络组织的有序性都是动态的，在不断地与环境交换信息和能量（资源）的过程中保持和发展。

例如员工不足百人的新加坡独资杭州精密阀门有限公司，各类会议室、培训室、电教室竟有7个之多。各种各样的项目小组络绎不绝地来此地开会。在公司中，几乎每个人都在数个项目中兼有职务。这里的人际关系是亲密、坦率的。所有的人在一个装饰有绿色植物的大办公间里工作，彼此之间没有隔墙，可以方便地交谈。即使是总经理办公室也不过是在大办公间边上用落地的透明玻璃略微挡了一下，雇员甚至不需要走进办公室便可隔着玻璃屏风与总经理对话。比起传统的公司，总经理很少发号施令，却花费大量的时间与雇员谈论公司管理层对某些问题的看法，宣讲公司文化，介绍各种新的管理思想和管理工具，介绍他最近一次旅行中的新发现，与各项目小组讨论各项目的进展。公司常常提出一些激动人心但相当困难的目标，分解成若干个项目后，成立有关项目小组攻关。项目小组成立后，公司要求小组提出解决方案和实现的时间表（项目计划）。总经理理想中的工作模式是“我来提出总的目标，请告诉我怎样达到目标，告诉我你们需要什么样的资源才能达到”。在这种氛围下，多数雇员表现出强烈的进取心，非常看重每一个可以展现自己能力或拓展自己能力的机会。人力资源在公司中具有高于一切的地位。高层领导非常注重人员的培训。公司有月度培训会制度，每月根据公司经营中遇到的问题，请有关部门或外部专家举行讲座。讲座结束后对参加人员进行测试。此外，公司每年有10多个业余或脱产培训名额，由员工自愿报名，部门批准。参加培训的员工必须进行结业考试，由公司人力资源部进行培训险收。每个雇员对于同事的技能都非常熟悉，谁受过那些培训，谁做什么最拿手，人人都如数家珍。接受新任务后，项目小组的成员做的第一件事便是抢先与具有所需人才的部门打招呼，做好“预定”工作，以确保能得到所需要的合适人才。 在动态网络组织中，雇员作为企业最重要的资产，其价值在于他们所拥有的已开发和潜在的知识和能力。企业组织的任务是确保最大程度地培育、发挥人的智力潜能。在新型组织中，每个人都被作为一个完整的、独特的人，作为一个思想者而受到尊重。这是因为，在现代商务环境中，企业的竞争优势在于生产知识（创新）的能力和把商业机会转变为企业价值的能力。现代新型组织当然不排斥机器的作用。但机器的功能是把上述知识或价值物化。在现代经济中，全社会具有的机器的生产能力是充裕的，真正稀缺的是知识的生产和使用能力——智力。人是知识的生产者，也是知识的使用者。从这个意义上说，知识经济是由人的头脑推动的经济。

工业时代以大机器为特征，企业的最重要资源是资本。工业时代的企业组织的特征是精细的劳动分工和严格的等级制度。等级制是分工的另一种形式。它把思考的职能和执行的职能进行了严格的分工。高层管理人员负责思考，而中层和基层雇员只负责执行。

采用动态网络组织的企业仍然有分工，仍然有基本的岗位职责，但与此同时，雇员已不是机器的一个标准配件，他们是构成企业知识网络的一个知识源泉、一个决策点。即使在制造业，企业对基层员工的期望也不再仅仅是提高产量，而是要求他们成立一个生产升级小组，采用或发明各种方法、工具、工艺或新材料提高企业的整体生产能力，提高产品质量和降低成本。

在动态网络组织中，领导的作用和中层管理者的角色均发生了一些变化。高层管理者更侧重于为企业树立追求的理想，他们为企业指明长期的方向和目标，为企业创造未来的发展机会。史蒂夫·乔布斯1997年重回苹果公司时，他从吉尔·阿梅利奥手里接过的苹果电脑公司已经象一条失去方向在波涛汹涌的大海上随波漂流的巨轮，随时都有触礁沉没的危险。乔布斯为这艘迷途的巨轮带来了方向——“给冷冰冰的硅片一个灵魂”。这一理念将数字影像技术和宽带因特网接入技术装进了电脑，使得用户可以在电脑上放映和剪辑数字影像，还能享用即插即用的因特网功能。乔布斯的创意和他的精简策略，使苹果电脑公

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