母公司对境外企业财务管理的几个问题

　　充分利用自身产品和资金的潜力，在海外特别是发展中国家设立境外带料加工企业，开辟市场，是国有大企业以挑战为机遇，再创辉煌的有效途径。现结合笔者在设立于南非生产型企业的工作实践，就国有母公司对境外投资企业的财务管理有关问题作些探讨。

　　一、选派外向型的境外企业财务管理人才

　　母公司派往境外企业的财务主管人员，除基本素质和能力要求外，应具备或培养以下几方面的能力：

　　1.善于比较不同会计制度的运用，据以指导境外实务。我国陆续发布实施的《企业会计制度》和各项会计准则，在与国际接轨方面虽有了很大改进，但在具体会计原则和方法上，不同国家之间总存在着一些差异。这就要求派往境外企业的财务人员不仅要熟悉中国的而且要了解和掌握企业所在国的会计制度。做到：

　　（1）使境外企业的全计核算制度和业务处理方法满足所在国税务、市开和制跌入的要求，提供符合当地法规的财务信息；

　　（2）根据会计制度的异同点，调整并绕制合乎母公司要求的财务报告和财务事项说明；

　　（3）当所在国的债权人需要企业提供母公司的财务资料时，能就母公司提供的财务信息作出合乎其要求的解释、说明和调整。例如南非莱利银行在审核笔者所在企业提出的透支和信用证开证额度申请时，要求母公司就偿还责任作出书面担保，并提供母公司财务报表作为支持文件。由于会计制度的差别，银行信贷经理收到母公司财务报表（按当时我国股份制企业会计制度编制）后，对其中的一些项目不能理解，因而无法对母公司的财务状况作出合乎当地会计标准的判断。我们按照公认会计准则和南非会计制度，对母公司财务报表中的有关项目作出合适的书面解释，如将“待处理固定资产损失”和“待处理流动资产损失”分别解释为“固定资产减值准备”和“存货减值准备”等，并相应调整资产和损益项目，取得了银行各级经理的理解，最终核给了信贷额度。

　　2.熟练的外语能力和电脑应用技能。派往境外企业的财务人员要能与当地税务、审计、银行和客户进行口头和书面上的直接沟通，还能采用当地认可的财务软件建立电脑化的会计核算和物流管理系统。南非的海关、税务和政府部门在对公司的检查中，十分注重公司日常簿记、采购、销售。存货和员工工资的核算管理是否电算化。如果企业采用标准电脑财务软件记帐，辅以系统而完整的原始凭证保管，检查人员对公司财务记录的信任度会大大增加，可能采用选择性或随机的抽查方法；如果企业采用手工记帐，检查人员对公司财务记录的信任度会大打折扣，很可能要逐笔检查业务记录和原始凭证并不断提出疑问，使企业穷于应付。

　　二、为境外企业制定行为规范，财务核算做到“一本账”

　　1.境外企业应该建立财务核算“一本账”，遵守所在国家的税收法规。及时、足额地向当地税务机关申报、交纳各项税金，在收益、支出和纳税上经得起当地的例行或突击检查。不能为了短期局部利益而在当地设立账外帐，逃避税收或回避当地政府和审计的监督检查。

　　2.“一本帐”核算可使母公司和境外企业所在国的审计机构在一定程度上保持沟通，借助其资料及时掌握境外企业的经营状况，对境外企业经营者的绩效作出评价。

　　不可否认的是，一些境外企业在“一本帐”方面是做得不够的。造成这一情况的原因，主要是境外企业为了增加赢利或减少亏损，采用一些不规范的做法以避税。这种做法，在短期内虽能解决效益问题，但会给境外企业及其母公司造成潜在的损害和后遗症。首先是不合法的帐外交易不受法律保护，一旦与客户发生贸易纠纷，无法通过法律途径得到解决。其次，帐外收支一经当地海关或税务机关察觉，补交税款、高额罚款和其他可能的法律追究，将带来经济和声誉上的更大损失，给长期发展造成不良影响。境外企业设置帐外帐还会造成母公司帐面上有关财务记录和境外企业在当地的财务报表不一致。更严重的是，如果母公司因于眼前利益，对境外企业在异国经营设置帐外帐予以默许，就有可能在事实上鼓励了境外企业设立既不为当地税务和审计机构察觉、也不为母公司掌握的第三本帐，最后造成风公司对境外企业的财务来校和国有资产流失。

　　三、寻求对境外企业经营者长期的激励和约束

　　有些境外企业、尽管母公司投入了不少物力和财力，其产品在所在国家也有市场。但最终还是维夫商业良机，未能发展起来。究其原因，人的因素至为关键。经管人才缺乏往往导致境外企业的挫折与失败；而成的天是有能力、敢于开拓的经营人才不懈努力的结果。我们还应认识到：即使有合适和有能力的经营人才，如果缺乏对其位或、有效的利益驱动，也会影响境外企业的发展。有效的激励和约束，既可防止没有能力的经营者不管经营状况好坏，都可工资照拿、待遇照样享受；又可避免有作为的经营者因个人能力和所得酬劳不对称，而利用企业的资源为个人谋取利益，造成国有资产实质性的流失。长期激励和约束机制，既是人力资源管理方面的课题，也是财务管理方面的课题。

　　1.探索对派出经营者、关键管理人员建立基薪、业绩奖金和股权激励三者结合的分配模式。

　　基薪加上绩效考评浮动工资，有助于鼓励派往境外企业的经营者和关键人员为完成年度或短期的经营目标而勤奋工作，但不能解决使这些人员长期扎根企业。与企业保持利益一致的问题。由母公司选派的经营者和关键管理人员在陌生的海外环境中艰辛创业或成功经营，他们付出的知识、技能和贡献。足以构成境外企业的“人力资本”，其应得到的回报，也非按劳取酬的工资、奖金所能涵盖。笔者深感在市场机遇大、成长性和风险性并存的境外企业，对母公司派出的经营者和关键管理人员探索实行股权激励，有其必要性和现实意义。

　　在母公司控股前提下，将一部分股权通过员工持股或期权计划。以奖励、有偿或优惠的方式，分配给派驻海外的经营者和关键人员，使之从单一雇员关系转化成兼具公司股东身份，分担公司经营的风险，分享公司的净资产存量和增量。境外企业经营者和关键管理人员除工资奖金收入外，还能通过红利分配和出让股权得到现金回报，必将大大提高其对企业长期发展的关注程度，做到员工与企业之间在短期和长期利益上的有机结合。

　　2.制定与激励配套的约束和监督机制，完善境外企业内部管理。母公司对境外企业经营者和关键管理人员在激励的同时要有约束和监督，要在派出经营者的任期内，由母公司或境外企业董事会对其实行以经营、财务目标和重大财务行为执行情况为内容的业绩考试，薪酬和股权激励与考评结果挂钩。境外企业内部：一要不断完善内部治理结构、对管理层和关键员工实行相应的个人业绩目标考评奖罚制度；二要运用现代企业管理手段，完善治理结构，注重决策民主化、管理层次化，真正使海外企业有别于个体承包模式。完成母公司交给扩大海外事业规模、拓展海外市场的重任，推动海外企业向更高层面发展。

　　先进的经营管理手段，规范的财务核算制度和员工持股的激励机制，使企业具有持续赢利和不断扩展业务的能力，通过合法经营，在所在国建立声誉和形象，也使企业在股票证券业发达的国家争取上市成为可能。一旦成为上市公司，海外企业不仅大大增强了在当地资本市场筹集资金的能力，控股的母公司及其境外公司都能获得较高的投资回报，真正做到企业和员工双赢。