战略财务管理：理论整合与应用初探

【本文由PB创新网为您整理】一、问题的引入：财务管理目标新解

　　现代企业作为从事团队生产的经济组织，必须解决好两大关键问题：计算投入要素的生产率；计算投资回报扎抛开其在制度经济学中的宏观意义不谈，仅就微观层面上的操作而言，这两点都与财务管理有关。财务管理目标与企业目标的根本一致性，是公认的理论研究前提。但是，财务战略又不等同于企业战略，而是具有相对的独立性。事实上，财务管理的总体目标在当前的学术观点中通常被认为是侧重于“价值”角度，而较少从“物质”（或技术）角度去考虑，恰如一种观点所述：价值运动是物质运动的反映，并反作用于物质运动。显而易见，财务管理目标与财务战略的地位相似，也具有相对独立性（侧重性）。

　　传统上认为财务管理的目标常常取以下三者之一：利润最大化、股东财富最大化或企业价值最大化。后两者由于反映了时间价值原理、风险与报酬对称等原理而受到重视。但片面强调股东财富最大化因不符合政治经济条件的现实而难以被接受；企业价值最大化能够为所有利益相关者所接受，比较而言应该是最佳的目标选择；利润最大化与前述现代理财观念相左而屡受谴责。

　　笔者认为对理财目标的理解应当综合考虑以下几点：第一，不同组织类型、不同发展阶段的企业可以而且应当有不同的财务目标。独资企业、合伙企业和公司制企业之间，初创阶段和成熟阶段的企业之间显然不能追求相同的目标。第二，理论上算定的财务目标应当是一个可供选择或组合使用的目标集，而不是单一的衡量指标，某项目标只能够被理解为是满足某一特定假设平台的目标。第三，理财目标不能仅仅从终极静态的价值角度去理解，还应当考虑动态的物质、技术过程的因素。在控制权向技术结构阶层转变（从银行家手中转移到工程师手中）的情况下，技术增长是确定理财目标时不容忽视的基点。第四，以利润最大化为目标可能没有想象的那样不合理。在对价格和技术完全了解，并假设企业只为外部人生产的情况下，利润最大化是一种合乎逻辑的目标选择的结果。

　　根据以上讨论，本文认为，在当今国内企业产品市场竞争力不强的情况下，企业财务管理目标应当更多地关注企业在不同成长阶段的技术创新对财务管理提出的要求。财务管理只有通过价值管理促进技术增长、增强产品竞争力、从而实现产品价值，才能实现企业的战略发展目标。

　　二、战略财务管理与战略管理会计的理论盗合

　　企业战略管理从本质上看就是将企业看作是受环境影响和推动的自适应系统。在融入更高层次的国际竞争领域的过程中，开放型经济势必要求企业充分关注市场环境中的商业机会并及时作出反映。一旦市场定位明确以后，谋求实现这一价值定位的关键，就是开发其所依赖的“技术”条件。

　　技术因素之所以重要是基于以下考虑：现代企业价值最终只能通过向消费者提供产品来实现企业的价值，这里的产品取广义的概念，既包括工业部门的商品产品，也包括服务部门的服务产品；产品的价值根本上决定于其所采用的劳动技术，这是马克思主义劳动价值论的基本观点；对工业部门来说，强调技术重要性是显而易见的，而对服务部门来说，强调技术因素“似乎”过于牵强，但是一旦我们认识到服务质量最终体现在一系列以人为本的细微服务技术时，这一点便很容易被接受。

　　企业战略管理强调，以正确的经营思想作为优化战略的先导，因此要求企业树立质量第一观念、市场观念、竞争观念、金融观念、时间和信息观念、以人为中心的观念以及法制观念。笔者认为，其中最关键的一点应强调“技术优先”的思想，技术发展是企业目标定位能否实现、从而企业价值能否实现最大化的决定因素。因为，企业的发展最终取决于产品的市场竞争力。在这个意义上可以认为：战略财务管理也应当着眼于支持技术发展，正所谓财务成长的幅度难以超越技术增长的限制。

　　笔者强调财务战略的技术基础，用意在于试图纠正长期以来关于“财务管理是企业管理的核心工作”的提法所造成的片面影响。事实上，从企业经营战略的角度来看，所谓“资本运营、资本操作”等都是次级层面的观念，真正应当被重视的是企业持久、创新的技术动力（当然，此处无意否定资本运营的重要意义）。包括财务战略在内的企业经营战略，应当以技术创新为核心，对于我国企业竞争力严重不足的现状来说，强调这一点尤为重要。

　　战略财务管理与战略管理会计二者都强调与企业战略相融合，对于财务管理学与管理会计学的关系问题，不乏有仁智之见，但很难统一。一个简单的设想是：既然财务管理学和管理会计学都必须依赖于以会计资料为主的企业经济信息，才能进行分析、决策，而且它们在方法论上并无太大的差异，因此可以考虑学科的整合问题。这种设想由于遭遇诸多阻力而难以实施。但是在战略层面上，战略管理会计和战略财务管理融为一体的可能性和现实性都大大地加强了。普遍认为，管理会计的显著特色是擅长短期经营决策，而企业战略管理关注的多是长期性的规划，这是财务管理学的强项所在。从国际上的学术进展来看，目前战略管理会计所关注的四个领域包括目标成本法（Target Cost）、战略成本分析（Strategic Cost Analysis）、产品生命周期法Life Cycle Costing）和平衡财务与非财务绩效表（The Balanced Scorecard）。显而易见，战略管理会计的控制职能受到了格外的重视。当前，越来越多的企业认识到财务管理也应当为技术创新服务，财务管理的中心不再仅仅局限于“价值”角度，而是日益关注“技术”层面的支持作用，民生银行股票发行与上市文件中对科技投资的分析，充分说明了这一点。

　　既然战略财务管理与战略管理会计都以支持“技术增长”为目标，我们当然可以循此思路将二者整合为一个整体性的学科，从而更有效地研究增进企业产品市场竞争力的问题。

　　三、成本管理：战略财务管理的一个应用剖面

　　实现企业价值的前提是企业向消费者提供性能价格比合适的优质产品。依据公式“价值（V）=功能（F）：成本（C）”可知在竞争的情况下，由于产品功能F是大致相当的（否则便不构成竞争），这时起决定作用的便是成本C.事实上，成本控制水平确实在企业中被广泛用于评价财务经理的业绩。在均势竞争态势下，对评价企业经理业绩的关键指标是成本水平，在这一点上战略财务管理和战略管理会计的目标是一致的。

　　理论界关于成本管理的著作颇丰，比较有综合性的成果是Emst & Youngo提出的TCM（全面成本管理）方法体系，TCM体系由三种方法构成：其一是业务过程分析（Business Process Analysis；BPA）；其二是作业成本法（Activity Based Costing；ABC）；其三是“持续的改善”。这种方试体系的综合性体现在以下几个方面：第一，TCM体系进一步发展了价值链（Value chains）分析的理论。自从Pone，（1985）首先提出价值链分析模式以来，对环境的全面分析就备受战略决策者所瞩目。TCM体系中的BPA就是对企业业务过程的全面分析，其中要运用价值链分析的方法。第二，重视作业成本法的应用。作业成本法与传统的成本方法相比并无太多差异，我们不应将之视为一种“全新”的方法。从根本上讲，ABC只是将成本分配标准更进一步地分解为多个成本动因（cost dHver，或译为“成本元”），增强了成本分配的准确性。循此思路，TCM体系运用ABC方法的目标是衡量每一项作业对企业价值增值的贡献，因此也体现了“战略”的特征。第三，BPA与ABC之间相互联结。正如Porter所说，作业分析的重点是价值链之间的连接关系，通常包括内部连接关系和垂直连接关系。通过分析作业成本法下的成本差异，并运用作业分析寻找新的价值链关系，可以实现

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