三洋制冷的“零库存”生产管理思想

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为了迎接日益激烈的市场竞争的挑战，欧美企业许多年前就开始由大批量生产方式向 Just In Time （ JIT 方式）的准时制生产方式转变，而从九十年代初开始，一部分国内优秀企业已经认识到这一点，通过不同途径引进这种代表先进生产管理水平的精益生产方式，并且进行了各种尝试、应用、创新和推广，取得了较为丰硕的成果

　　从企业内部角度来看，所谓 “ 准时制生产方式 ” ，就是在必要的时间，把必要的零部件按限定的数量送到下道工序指定位置的生产方式，不仅满足了用户需要，而且由于从交货期倒推各工序的生产日期，从理论上看，各种原材料、在产品等库存可以得到有效的控制，接近 “ 零库存 ” ，从而真正实现均衡生产。这也是三洋制冷在刚接触这种先进生产管理思想时的初步想法。

　　三洋制冷在 1995 年引进“准时制生产方式”时，进行了认真的研究和比较分析，使管理思想出现了比较大的变化，认识到在大批量生产方式下的均衡生产，是以大量的原材料、零部件、在制品、半成品的库存为条件的，超量的库存掩盖了生产过程中的矛盾，造成了均衡生产的假象，占用了大量的资金、空间、时间，浪费了人力和物力，如果仍然沿用这种业已落后的生产方式，将使企业错过进一步完善和发展的机会，失去潜在的竞争能力。

　　为此，三洋制冷把 “ 准时制 ” 和公司的实际情况相结合，提出了 “ 零库存 ” 的生产管理思想，作为公司产、供、销等生产经营活动的指导思想。在这里需要特别强调指出的是， “ 零库存 ” 并非指数学上的完全没有，而是 “ 尽量减少到最少的必需程度 ” 的库存的意义。从这一指导思想出发，三洋制冷首先改善内部生产流程，尽可能以最少的零部件和在产品库存来达到真正的均衡生产。例如，在制造部里，为上下筒体加工提供筒盖部件的班组，以前采取的是筒盖加工完毕后，就吊装到下道工序处放置的方法，放置时间的长短与本班无关，造成在产品库存积压。通过推行 “ 零库存 ” 的生产管理思想，他们积极地和上下工序协商，从后向前反向计算所需加工工时，按需生产，从而在下道工序需要时，直接把部件吊装到正在组装的产品上投入使用，真正做到了准时生产。

　　这是有意识推行准时制生产方式后所取得的第一项成果，对参与者以很大的鼓舞，他们从此为契机，在制造部生产现场开始逐步推广，取得了较好的成效。看到这些成绩，一部分人觉得 “ 零库存 ” 的生产管理思想似乎要立即取代传统的管理思想了，但是他们过于低估传统习惯的能量了。和三洋制冷推行的质量、安全、环境、成本管理等管理活动相比较，先进生产管理方式的实施推广的路途上充满了艰辛。

　　制造部在取得了初步成果后发现，要想全面实施准时制生产方式是非常困难的。首先，制造部内各工序实施准时制生产经常受到国内外物资供应不及时的干扰，造成生产中断。当要求采购部门按照精益生产方式改进工作时，经常会受到 “ 精益生产方式只能在美日那样物流先进的国家才存在实现的可能，在中国这样的物资供应不能得到保障的情况下要实施准时制生产简直是开玩笑 ” 这样的反驳，甚至部分中高层管理人员也认为实行 “ 零库存 ” 管理风险太大，还是应该加大库存以保证生产的顺利进行，满足用户需要。其次，由于国内市场充满着不可确定性，制造部按照合同交货期准时完成的产成品，由于各种原因却积压在库房内，无法按期法往用户处。这也给反对者以有力支持： “ 看吧，这种新方式不适合国情吧，真是没事找事。 ” 此外，制造部内部也存在着对该生产方式一知半解、思想不统一、缺乏支持手段等困难， “ 准时制 ” 生产方式很难得到顺利实施。这些种种困难给准时制生产带来极大的困扰， “ 零库存 ” 的生产管理思想和传统思维的交锋处于僵持状态，并经常处于下风，准时制生产方式的实施陷入了困境。

　　转机发生在 1999 年底。随着当时中国宏观经济陷入低谷，市场形势突然变得非常严峻，由于公司此前的经营一直顺风顺水，对外部环境的变化缺乏预见性和充分的准备，经营上出现较大困难：大批的产成品出现长期积压，收不到贷款；而按照预测大量采购的各种物资也积压在原材料库房中，无法投入使用。两者占用了大量的资金，对公司的经营活动带来了严重的影响。在这种严峻的形势面前，公司的领导层终于下定决心，抛弃传统的生产管理观念，大力推行以 “ 零库存 ” 的生产管理思想为代表的先进管理方法，以取得经营管理工作的突破。为此，公司在 2000 年初设立了生产管理部，负责公司生产经营相关联活动的计划、组织、协调、控制、检查和考核等工作，把从合同签订后直到产品完成出厂的整个流程交由生产管理部统筹管理，并承担着产成品、在产品和原材料整个存货资金的控制工作。从此， “ 零库存 ” 的生产管理思想才正式在三洋制冷得到大力推广，准时制生产方式才得以在企业生产经营的主要流程正式实施，并逐年显示出巨大的成效来。

　　生产管理部主政以后，在公司领导层的大力支持下，和相关部门初步统一了思想，迅速采取了应对措施，扭转了被动局面。首先，与营销部门加强信息沟通，随时掌握市场动向，从压缩产成品库存入手，逐步盘活资金；对于新增合同，通过各地事务所定期确认交货期，不断调整生产进度，避免形成新的积压；对于依靠库存原材料难以满足生产的合同，则在事务所与用户谈判时就开始介入，根据谈判的进展状况和可靠程度，确定何时提前进行物资采购，以满足短交货期的合同。通过这些主要对策，基本上解决了精益生产方式用户方面的问题，为 “ 零库存 ” 的生产管理思想的全面推广打通了一条出路。

　　与此同时，生产管理部开始了对原材料库存的整顿工作。借着 ERP （企业资源计划）系统投入使用的机会，生产管理部全面掌握了库存状况，避免了以前采购部门因为对库存实际数量掌握不清而盲目采购的情况再发生，从而可以根据营销部门的合同和信息，有计划地对积压物资安排使用，仅仅对于短缺的物资才安排采购，从源头上开始对库存进行控制。经过艰苦的努力，在当年圆满完成了原材料库存资金的控制指标， “ 零库存 ” 的生产管理思想初步得到了验证。

　　为了使 “ 零库存 ” 的生产管理思想得到进一步贯彻，避免存货资金出现反弹，生产管理部在 2001 年度加强了对采购计划的管理，重要物资由生产管理部直接下达采购计划，采购部门仅负责执行，从而基本上消除了采购部门超额采购的行为，有效地控制住了原材料库存。由于生产管理部可以随时掌握市场信息，又可以通过采购计划和生产计划对生产工作进行动态调整，从而使公司的销供产走上了良性循环的道路，而更重要的收获是，绝大多数员工已经从心里接受了 “ 零库存 ” 的生产管理思想，并且从被动地服从指挥向主动参与过渡，为精益生产方式的全面实施做好了准备。

　　2002 年，三洋制冷正式引进精益生产方式，特别是花大力气推行 “ 消除生产现场中的七种浪费 ” 的活动。在对 “ 七种浪费 ” 进行分析后，生产管理部发现，虽然原材料库存已经大幅度下降了，但仍有继续压缩的余地，为保证生产而保留的安全库存应该还可以削减。因此，他们主动参与采购部门同供应商的谈判，要求供应商努力缩短交货期，尽可能准时供货。他们分析了国外和国内成功实施 “ 零库存 ” 生产的企业的成功经验，发现在某种程度上 “ 零库存 ” 的实施存在着一个误区，就是：主机生产企业的库存得到了大幅度压缩，甚至达到了 “ 零库存 ” ，但是真正的库存是被转移到供应商处了，即主机生产企业实现 “ 零库存 ” 在某种程度上是以牺牲供应商的利益为代价的。

　　能否

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