利用外资嫁接改造国有企业

%的附加费用，合资企业出口或许不盈利，但只要通过他们母公司出口，外商绝对不会赔钱。
3. 多大成本支付换取外资
国有资产被压低，流失严重，国有企业资金贫乏，与外方合资大多以厂房、设备、仪器或其他物料等实物形态和土地使用权作价投资，有的将车间、分厂、公司整建制合资。中方以固定资产入股，往往被外方压低评估值，使国有资产流失严重。我国国有资产是指国家依法取得和认定的资产或者国家以各种形式对企业投资和投资收益，以及国家向行政事业单位拨款等形式的投资。
中方忽视工业产权作为无形资产入股。工业产权是指中外合营者作为出资的专利权，商标使用权和专有技术。据了解，美国的可口可乐商标价值360亿美元，超过其公司有形资产。国内青岛啤酒也值81亿人民币。但是，有的国有企业合资时，对自己创立多年，在市场上有一定牌誉的商标没有进行评估，也没有进入中方股本，在合资后使用该商标也不收商标费。而外方转让新产品技术投产后，每件产品都要收取产权费。
外方设备投资虚报掺假，中方无法对外方设备进行评估。截止到1993年底，已批准外商投资亲企业17.4万户，实际利用外资6.8亿美元，外商投资财产80%是以机器、设备等实物形态注入的。境外投资方惯用“资本游戏”，低值高报，以旧顶新，以劣充优，以国产代进口，以投资为名推销过时淘汰设备，进而进行不合理成本、资本分摊，转移利润；增加虚假亏损逃避税收；假定信贷抵押。据有关部门测算，仅通过上述手段以从我国转移出数十亿美元的非法利润，同时中方投资者的风险也因此加大。1994年我国商检鉴定了5565批外商投资设备，其发票价值22.29亿美元，而实际价值只有18亿美元，虚假价值4.29亿美元，平均虚报率23.83%，而鉴定的设备还不到外商投资设备总价值1/10，以此推算，虚报价值达40亿美元。
（三）中方忽视控股权
合资企业的股权形态有三种：多数股权合资（51%以上），少数股权合资（49%以下），对等股权合资（50%）。合资企业的控制权是通过双方在投资中的比例决定的，一般讲一方出资超过总额的51%，就是拥有了合资企业的控股权，也就是说经营决策权。在合资中，国家在出资比例上没有一个严格的规定，中方也没有过分强调控制权，而外方大都抓住控股权不放。
合资后外方不断再投入，而中方一直没有资金再投入，即使是分红后也要全力解决国有企业原有的包袱，无力再投入，使股份越变越少。天津元五与韩国三星电机公司合资时，中外股比2：8，运营一年后外方急于扩大再生产，追加投资，而中方着力解决未安置员工迁厂和生产自救，无力再投资，使股本减少到7%。
三、引资嫁接改造国有企业存在问题的分析
引资嫁接改造国有企业存在的问题是多方面的，不同层次的，既有指导思想上的问题，也有操作上的问题，既有地方和部门的问题，也有企业的问题。我们从宏观和微观的方面进行分析找出症结所在。
（一） 从宏观角度分析
1. 战略指导思想存在偏差
部分省、市、部门领导人片面认为引进外资嫁接改造国有企业是搞好国有企业的唯一出路或主要出路。他们把有限的国内资金全都用于上新项目，铺新摊子，严重忽视甚至不抓企业的技术改造，而把改造老企业完全寄托于等待外商合资。在很多地区，外商投资多少，合资企业开了多少，成了一些领导人的政绩指标之一。外商报的越多，合资企业越多，领导人的政绩就越大。于是，对数字背后的实质内涵便无人追究了。
2. 产业政策不明确
中央和地方仅有一个3000万美元的批准界限，即3000万美元以上的项目由中央批准，3000万美元以下的项目由地方批准，从中央到地方没有一个按国民经济分类，规定哪些允许合资，哪些禁止或限制合资，缺乏对地方盲目合资的约束机制，国家计委，国家经贸委，外经贸部，各主管部门都有权利批准不能相互制约，各行业缺乏一个对引进外资的详细的行业管理政策，对外资投向的导向力不强，各地方没有引资的总体规划。缺乏行业管理的结果使一些地区、部门引进外资嫁接改造国有企业盲目发展、失控，成效不大。
3. 宏观管理不严，监督不力
对合资企业批准求速度，保指标，以此作为改善投资环境的措施之一。引资招商有的合资项目报上去两天就可以批下来，营业执照一天就发下来，各综合部门很难仔细审查项目可行性报告，章程合同往往是项目批准之后，才通知各主管部门。
管理部门对合资企业按照合同要求是否按期达到目标，是否达到外销比例缺乏必要的考核、监督，直到有的合资企业名存实亡，到了破产边缘才发现，为时已晚。
对社会中介机构缺乏必要的法律约束，社会中介如会计师事务所，审计事务所，公证处等在规范行业，协助政府搞好宏观管理方面发挥了一定作用，但由于相应的法律不健全，有些机构并未起到应有的监督作用；有些企业根本没有投资实力却能顺利的取得资信证明；有些中介机构作假验资报告、假审计报告，给企业和社会带来了严重后果。
（二） 从微观角度分析
1. 中方企业领导人在合资目的上存有偏差
经过十几年改革开放，企业步入市场经济，在优胜劣汰的竞争海洋中，国有企业是从经济效益上开始分化。1994年全国乡及乡以上39.48万个工业企业中，亏损2.83万个，占39.1%，另有1/3潜亏，只有1/3赢利。从亏损额来说，国有企业亏损占全部亏损额的68%，吃掉了国有赢利额的37.1%；二是企业负担起来越来越重，国有企业中有相当一部分是老企业、大企业，离退休职工多，老职工多，富裕人员多，加上企业办社会等问题包袱比较沉重。据调查目前国有富裕人员大约占30%，而离退休人员又占职工20%以上。由于企业办社会，国有企业一年多支出600亿元。因此，当客观上陷入困境中的国有企业一旦有了合资机遇，一定会抓住不放。部分企业在主观上认为合资比其他调整、改造、改革、联合、分解等方式来得快，是摆脱困境的捷径，希望从合资和对方注资中得到解救。于是谈判地位虚弱，屈从对方条件，压低资产评估值，甚至放弃控股权。
2. 过分迷信和依赖外方管理
中方领导人片面认为国外管理先进，员工听从外方管理，对中方能否管好企业失去信心或持怀疑态度。固然，合资企业有良好的外部环境，政府干预少，这是国有企业不能比拟的，国外的管理是先进的这也是无可置疑的。据在合资企业工作的中方人员反映，合资企业机制好、效率高、节奏快、扯皮少，根本原因不外乎是经营灵活，管理严格。但不应过于迷信外方管理，而贬低中方管理。事实上，一个合资企业外方人员仅占绝对少数，管理不可能面面俱到，只能起一个督促作用。真正日常的、大量的管理工作还是要依靠中方的各级管理人员。
3. 中方领导人自身素质低，不适应市场经济要求
国有企业嫁接改造为合资企业后，进入合资企业领导班子的中方人员大都是原班人马，思想觉悟高，有事业心，工作兢兢业业，脚踏实地，但是平均年龄偏大，求稳怕乱的人多，年富力强敢想敢干的人少，学理工科出身的多，懂得经营管理的人少，经验型人多，科学型的人少。调查表明，国有企业领导人的知识结构还不尽合理，所学专业的理工类居多，占68%，经济管理专业较少，占15%。一句话，自身素质低，知识面窄，缺乏市场观念、竞争观念、信息观念、时间观念、效益观念、效率观念，不适应市场经济要求，是合资企业中方领导人的普遍存在的问题。因此在合资企业谈判和运营中，外部信息不灵，专业知识不够，才会在与外商交手中吃亏上当。
四、引资嫁接改造国有企业的对策
引进外资是我国经济工作的重要措施，如何利用好外资，结合我国国情在国有企业的改造中发挥重要作用。
（一） 确定正确的战略指导思想
1. 搞活国有企业的途径是多方面的
十几年来，各地、各部门在搞活国有企业工作

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