家族企业用人机制的创新

增量上下文章，集团在组建新公司时，严格按照现代企业制度的要求建立。兄弟姐妹、亲戚不能进入公司，然后再把集团的重心向新建的公司转移，逐渐使家族成员退出。第一种途径的变革干脆利落，但其缺点是有可能引发家族剧烈的冲突，对其可以由原始股东建立类似的基金来专门养活退出的家族成员；后一种相对缓和一些，但时间较长，不易引发剧烈的冲突。

　　第二，非家族成员家族化。是指把一些处于高级管理阶层的外聘人员通过各种方式转化为家族成员。这种转化可以通过姻亲、干亲、结拜等途径达到。这种非家族成员的家族化并不是一种倒退，而是在各种法律、法规、个人信用制度没有建立起来的一种过渡措施。高水平的管理人才转化为家族成员可以达到两个目的：一是平庸的家族成员可以安心退出；二是有才能的非家族成员可以安心于企业的经营。

　　第三，后代的培养。除家族成员的淡出外，还可以把家族成员转化为专业管理人员，对家族成员后一代进行培养，在其具备了符合本企业的用人要求后，才能进入企业的管理层。事实上许多家族企业更希望家族里多一些能够胜任经营管理的人。慧聪商务网的董事长郭凡生的两个侄子大学毕业后到其企业工作，并且在各自岗位上做得有声有色，用这样的人才无可厚非。

　　第四，在家庭成员退出的同时，大胆引进人才。首先，选拔时要学会识别人才；其次，在使用时要格外尊重人才，做到人尽其才；最后，要注重人才的培养，树立长期的人才观。

　　第五，建立有效的激励约束机制。家族成员淡出，外部人才引进之后，要使人才发挥其作用，必须建立起有效的激励约束机制。首先，要加强企业员工的物质激励，在收人激励的基础上加强股权激励。在保持其获得一定收入的基础上，还要加强对员工的精神激励。其次，要建立有效的约束机制。内容主要包括：赏罚分明，严格按照规章制度来办事；利用职业经理市场对职业经理人进行监督；加强监事会的内部监督作用；利用个人信用体系进行监督。

上一页  [1] [2]