从胜任特征切入人力资源管理

　　1.确定绩效标准

　　绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法，基于关键的价值增值的岗位来确定，以定量为主、定性为辅。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。

　　2.确定效标样本

　　根据岗位要求，在该岗位工作上的具体员工当中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。如果需要确立合格水平的胜任特征标准，也可以抽取绩效差的样本。

　　3.获取效标样本有关的胜任特征的数据资料

　　可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。哈佛大学的心理学教授David C McClelland在研究中，结合John Flanagan的关键事件法技术，开发了行为事件访谈法（behavioral event interview， BEI），用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两群体分别进行访谈，然后将得到结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本胜任特征。BEI方法的主要特点在于通过访谈，让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，一般是成功的和失败的典型事件各三个，应用STAR model访谈技术：描述当时的情景、任务和角色、采取的行动和最终的结果等等。在行为事件访谈结束时，最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

　　行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的开放型提纲，以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们的讲话时间应该至少占整个谈话过程的90%.由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。

　　4.分析数据信息，建立Competency模型

　　分析数据信息，鉴别出能区分卓越者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节，对访谈结果进行科学合理的编码、应用调查问卷进行分析。通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

　　5.验证Competency模型的有效性

　　采用360度反馈调查、标杆基准法或采用已有的优秀与一般的有关标准和数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

　　6.应用胜任特征模型，即推行基于胜任特征的人力资源管理。

　　目前，国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导。国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过分析，提炼出几大胜任特征，并构建相关模型。胜任特征模型强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系，而传统的能力素质往往并不严格要求按照这种模式建立。在某种意义上，能力模型提供了一种新的人力资源管理的理念和思想。

　　胜任特征模型构建的一个重要前提是：组织发展到一定的阶段，有了历史的积累，才可以在分析样本的基础上总结出来；对于缺乏历史积累的组织没有足够的研究样本，可以采取借鉴其他相关的已经经过验证的胜任特征模型，结合组织的实际，采用专家组论证，逐步引入胜任特征模型。

　　四、胜任特征模型与人力资源管理系统的对接

　　胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用，是现代人力资源管理的新基点。胜任特征模型因其广泛而有效的作用近几年在人力资源管理中得到很高重视，也得到很多企业的运用，并取得良好的效果。

　　1.企业核心能力的提升

　　企业核心能力的提升归根结底是与企业员工胜任特征结构是否满足企业所从事的行业对从业人员特殊素质要求有关。企业要改进绩效，实现可持续发展，必须从改善员工适岗状况入手，让合适的人在岗位上工作。企业从业人员的个性特征，兴趣偏好决定了员工个人的行为倾向和行为特征。代表多数员工个性特征，行为偏好的行为倾向和组织行为特征，会直接影响到企业文化或团队文化的形成与发展，影响到企业或团队的行为方式及业务模式等，影响到企业或团队核心能力的形成和所形成的核心能力的类型，最终会影响到企业或团队的绩效。企业各岗位都能按照各自的胜任特征模型的要求选人、用人、育人、留人，这个企业的整体人力资源素质就能得到提高，就能最大限度的满足组织行为规范的要求，满足业务模式的要求，形成企业核心能力，从而满足战略的要求，最终有利于实现企业战略。

　　2.工作分析的继承和发展

　　传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性。

　　3.人员招聘的依据

　　传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等基准性胜任特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质等鉴别性胜任特征来挑选员工。基于胜任特征的选拔能够保证更系统化的面试过程，帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。基于胜任特征模型的人才招聘技术，如心理测试、结构化面试和情景评价等方法，也逐渐引起企业人力资源管理者的关注。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。

　　4.绩效管理的方向

　　基于胜任特征的绩效管理体系中确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，真实地反映员工的综合工作表现。基于胜任特征模型的360度反馈评价，不仅能从多个侧面考核员工和管理者，还能够根据评价结果，提供反馈和发展的建议。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。

　　5.员工培训与开发的指导

　　基于胜任特征分析，针对企业战略发展需要、岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训与开发计划。帮助员工弥补自身不足、突出培训重点、杜绝不合理的培训开支，取得更好的培训效果，为持续辅导和反馈信息提供了一个框架，进一步开发员工的潜力，适应企业变革创新。

　　6.员工激励的标准

　　依据胜任特征模型来设计岗位评价因子，更能保证薪酬的内部公平性。同时，通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体

上一页  [1] [2] [3]  下一页