广告企业对核心人力资源如何实行“承诺制”管理

，所用的考核办法可能是常规的、世俗的量化指标，而忽略了创意人员所从事的工作的特点：即他们的工作是一种知识性活动，不是在规定的时间内就能显现出一个好的效果。对其他的核心人力资源的考核也同样，例如对具有核心能力的销售人员的考核。我们不能只看他以日计、以月计的销售绩效，而更多地要看他的潜能、看他对核心能力的长期支持。考核的另一方面是强调员工的进步性，这很容易理解。具体到广告企业，它要求我们广告企业在对员工进行考核时注重员工今年是否比去年进步。

　　（5） 注重与核心人力资源分享公司受益。在收入分配方面SNELL模型强调了如下三点：一是高工资；二是基于能力的收入分配制度；三是股权分享。我认为这三条对广告企业的人力资源管理都具有借鉴意义。第一点要求我们在招聘时所采取的工资水平策略是领导型的工资策略，即工资水平高于市场平均水平，这样才有可能在人才市场上具有竞争力。保持核心人力资源的工资率在市场上具有竞争力是非常关键的。一方面，高工资可以吸引外部的人力资源；另一方面高工资可以有效地留住本企业的核心人力资源。我认为很多广告企业在这方面都有所认识，并有所行动。企业可能对核心人力资源愿意用高价去挖，但是否作为一个招聘政策就很难讲。第二个是基于能力。现在很多广告企业在设计工资体系时经常是基于职位的，比如让某人做创意总监、某人做销售总监，等等，然后根据职位的大小支付报酬。按照SNELL模型的看法，核心人力资源的报酬设计应该主要是基于核心能力的。这要求我们在设计工资制度的时候首先要弄清核心能力在哪里，其次是用薪酬制度去体现核心能力的价值，再次是用薪酬去牵引人们逐渐朝企业所需要的核心能力方向发展，让员工自觉地去拓展和提升企业所崇尚的核心能力。第三是股权分享。广告企业规模都相对较小，这为广告企业用股权方式来设计薪酬战略提供了基础。

　　最后，SNELL模型中值得重视的另一点是：怎样把企业核心人力资源中个人所拥有的核心能力组织化的问题。这一点是非常关键的，因为很多广告企业都为核心人力资源的核心能力不能组织花而苦恼。在企业内，在拥有核心能力的个人和公司关系的天平上，往往是偏向前者。比方说，一个广告公司拥有在某一行业有特殊关系的人力资源，或者说拥有具有大客户资源这样的人力资源，但对这部分人往往不能强化管理或放手管理。原因是企业担心如果管理过紧的话，拥有这些特殊关系或客户资源的人力资源会流失。不能强化管理的后果是企业给员工太多的优惠，员工过份受宠。我认为，尊重核心人力资源是应该的，但是如果一个企业与核心人力资源的关系失衡，过份依赖于员工，对企业发展是非常不利的。这个问题的解决之道就是让员工个人所拥有的核心能力组织化，这是SNELL授模型反复强调的。我想这应该算是承诺制的一个方面。一方面是企业对员工应该有承诺，另一方面是核心人力资源对组织也应该有承诺。比如，员工愿意把自己的客户看成是公司的客户；员工愿意把他的能力看成是公司的能力。这要求在广告企业中建立基于双向承诺的文化。一方面，企业对人力资源在职位设计、培训、考核、薪酬方面有特殊的承诺；另一方面员工也应该知道他对组织的承诺，这是组织化的一个方面。另一方面，企业应采取一些实际的管理制度，如整合核心知识的制度，从而使核心人力资源的知识变成组织的知识。例如，对所有的客户都采取双销售员制度，对所有核心知识都要存档，都要用知识产权来保护，同时还要在企业中广泛分享，使个人知识漫漫扩展成为组织的知识。该知道他对组织的承诺，这是组织化的一个方面。另一方面，企业应采取一些实际的管理制度，如整合核心知识的制度，从而使核心人力资源的知识变成组织的知识。例如，对所有的客户都采取双销售员制度，对所有核心知识都要存档，都要用知识产权来保护，同时还要在企业中广泛分享，使个人知识漫漫扩展成为组织的知识。

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