员工忠诚已经消亡？

广。这就为员工提供了一个长期的激励空间。员工被派驻下属公司进行培训。他们感到在第一太平公司工作，事业的晋升阶梯很长。这就是企业的员工能长期安心在这里工作的关键。”

　　“有一批忠诚的员工，企业就能培育高度的诚信，工作任务的授权要容易得多，甚至可以大大减少开会的次数，”谢斌说道。行政总监Manuel Pangilinan（曼尼）坚定不移地执行既定方针，因为他的目标是使企业的业务能经得起国际市场的竞争。稳定的员工队伍是实现这一目标不可缺少的组成部分。

　　培养当家作主的思想。为了吸引优秀人才，汇丰银行、摩托罗拉和第一太平公司这些赫赫有名的大企业可以凭借其声誉大显神通。但是，新加坡一家从事特快专递业务的TNT Express Worldwide (S) Pte, Ltd.（编者译：TNT全球特快私营有限公司）就没这么优越的条件，它凭借的是对内部员工的专注。

　　企业实行以培养员工主人翁精神为目标的全面质量计划。按照该计划，企业职工组成质量行动小组（QATs）负责解决实际问题，同时为节省时间和成本提出建议和方案。凡是革新意见被采纳的小组都可获得奖金。

　　公司的地区人力资源部经理Sally Tang（唐沙莉）说，“让一线员工提出建议并付诸实施，有助于使员工获得一种满足。”企业同时也修改了奖励和表彰制度，增加了特别成就奖，将奖金与绩效挂钩。唐沙莉说：“这些改革打破了部门间的界线，增进了各部门间的合作。”

　　新加坡TNT公司所付出的努力得到了回报。公司不仅人员流失现象减少了，同时通过QAT计划、合理化建议计划所节省的开支加上由于减少了人员流失所增加的开支，使企业大约节省了3.5万美元的可见成本。

　　在泰国主要联锁酒店Dusit Thani Group（编者译：达西集团）里，人们用得最多的一个词就是“主人翁”。执行董事Chanin Donavanik（董诚力）一直使用这个词来说明在没有详细的管理手册的情况下如何经营一个全球性的联锁酒店。他说：“给当地经理授权赋能，让他们把酒店当作自己的一样来管理。”

　　达西集团也设法为员工营造类似环境。集团曼谷公司的总经理Mark Van Ogtrop（马克）说：“通过让员工参与管理过程，我们精简了两个管理层次。今年，我们将逐步去掉主管这一职位。”

　　营造一个广泛交流的环境。培养主人翁感需要通过开放的沟通来加强。西门子利多富信息系统马来西亚有限公司（Siemens Nixdorf Information Systems (M) Sdn. Bhd.）采用了这一方法来对付本行业高达25%的人员流动率。

　　这家驻马来西亚的信息技术制造商及企业解决方案的提供者认识到，踞高不下的人员流动率对其发展不利，于是开始制定按员工绩效奖励和晋升的计划，使企业员工与企业的利益唇齿相依。

　　新加盟的员工都必须参加为期三天的入门教育，以便向新员工介绍公司的文化，鼓起他们象创业者一样的工作态度。“我们将顾客请进来听取他们对公司的意见和建议”，人力资源经理Ahmad Abdul Ghani（甘力）说道。“这样可以使员工最终明白，顾客就是他们的衣食父母。”

　　业绩评估是双向的。员工可能通过两年一次的员工态度调查对公司进行评估。这样可使公司认识到自己的责任，为改进员工所不满意的工作环境做出努力。

　　甘力承认，他们公司的工资在整个行业来说不算最高的。但他指出，员工们要求更多的是业务提高的机会和改进企业内部信息沟通，而不在于工资的提高。

　　开放式的交流使企业的员工流动率从1995年的25%下降到1996年的15%。甘力认为，今年流动率将可望下降至10%以下。

　　交流在3M全球人力资源战略中起着关键的作用。不论在环球网的网址上，还是在向其透明式的业务部门提供实习机会时，这家美国跨国公司都十分注意努力树立自己的企业形象。

　　同时，它的企业形象也在不断创新。它40%的收益来自近4年开发的产品。公司允许其研究人员有15%的自由活动，用来进行个人的研究项目。

　　并非所有的创意都来自试验室。驻菲律宾的3M公司有一位秘书想出了一种清洗婴儿奶瓶的用具。“我们进行试销并获得了成功，现在它已成为我们的一个产品，”人力资源经理Vedasto Arboleda（维达斯）说道。一位市场营销经理提出在商场内建造一个永久性3M样品间，维达斯说：“以前，我们没有一个可展示商品的场所。现在这一样品间成了全球3M商品展间的样板。”

　　该公司也确定了自己的人员流动率标准，其流动率为4%，远远低于该行业15%的流动率。

　　培训、培训、再培训。只有当员工有足够的信心去争取并使用当家作主和信息沟通的权力时，所赋予的权力才会起作用。要实现这一目标就需要进行培训。培训是所有着重忠诚度的企业领导都重视的环节。的确也理应如此。即使是人员相对稳定的环境中，培训也是很重要的一环。在亚洲，技术的发展和行业的转换实际上给每一个部门的职务说明带来了变化，不进行全企业内的培训，企业就无法生存。

　　摩托罗拉菲律宾公司的员工平均每人每年要接受40个小时的培训。西门子利多富信息系统马来西亚有限公司的每一位员工有9天半的培训时间，培训费用为工资总额的8%，超过了马来西亚4%的全国平均数。

　　美国在华的化学制品企业朗哈斯公司通过对员工的培训，尤其是对管理和销售员工的培训，加大投入，从而培养了团队精神并提高了员工的技术水平。

　　据经济学人集团报导，尤其是企业的销售人员通过培训后使他们在销售中不仅突出了企业的高科技含量的产品，同时也较好地处理了价格方面所遇到的障碍。在过去的两年中，企业由于成本增高而不得不提价100%。

　　培训也使员工稳定。这家合资企业在1994和1995年的人员流动率为零，这在中国和亚洲任何地方都是前所未闻的事。

　　培训不一定非得由企业自己举办。第一太平公司100%地报销与职务有关的培训费用。TNT新加坡公司则资助员工半脱产进修的费用。唐沙莉说：“我们发现，员工接受高等教育的培训有助于使他们加深对技术的了解。培训给企业增加了分析问题和解决问题的能力，也有利于公司的接班计划和员工未来的工作安排。”

　　制定竞争性的工资福利政策。在人力资源百宝箱的清单里，薪酬可以排在第一位，也可以放在最末一位。但它牵涉到公司中的每一个人。TNT快递公司的唐沙莉认为，“毫无疑问，留住人才最重要的因素是要有一个颇有竞争力的薪酬结构。”TNT公司经常对薪酬结构进行调整，标准借鉴使它甚至可以相应调整临时工的薪资结构。

　　达西集团的马克说道：“在我们公司，基本工资是最重要的动力。尤其是在我们行业，50%以上的工资总额是普通职员的。”虽然这个百分比并不适合3M公司，但它仍要确保其薪酬水平在其行业中占70%强的地位。

　　其它企业则更加注重不固定收入。西门子利多富和TNT快递公司都采用这一办法。朗哈斯公司则在中国推出了利益分红方案，其数额相当于年工资总额的35%。

　　在中国，福利尤为重要。朗哈斯公司为工作满5年的员工提供一次性补助，足够支付购房的首期款。这更进一步帮助它留住宝贵的人才。汇丰银行的管理受训员工在香港接受规定的培训后回到中国便可以享受优厚的住房计划。这一计划允许员工按2%的利息向银行借一笔相当于其月工资100倍的金额贷款。

　　长期解决方案

　　管理界经常争论的一个问题依然围绕着薪酬本身。有些分析家认为，薪酬因素在员工对工作是否满意的因素中占20%强的地位。另80%并没有一个系统顺序，是上述诸点的综合。

　　但是，没有哪一种方案能够吸引或留住人才。即使寻求一套综合方案从长远来说也未必有效。如果企业在采用各种人力资源技术和方法时，不将它们与斯坦福大学（Stanford University）Jeffrey Pfeffer（费符）教授称之为“支配性原理”的东西相联系，都不会起多大作用。

　　费符教授解释说：“支配性原理提供了一种方法，可以将各种各样的措施组合成一个有机的整体。如果没有深入了解这些措施的内涵以及其对企业的意义，这些措施也起不了多大作用，其效果将是微乎其微。”

　　凡是找到了长期解决人员流失办法的企业都是以一个基本原理为中心。只要你真正把握了这个词的新含义，你就把握了忠诚度。

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