运用成本细分量化法 把住责任成本控制关

财务费用，细分量化为各大银行的贷款利息与业务手续费等两个项目，由财务部门预决算控制，3年累计降低财务费用680万元。

    三、有效实施成本细分量化法的保障措施

    1、强化责任成本的目标管理。首先，根据集团下达的承包指标，把降低成本目标捆在一起，分解落实到责任单位，推行以成本目标为核心的承包经济责任制。如2000年公司提出了降低成本600万元的目标，第一步是将其分解到主管生产、采购、财务等方面的副总，生产副总又进一步将所承担的任务分解到生产、能源、安技等部门，再落实到生产车间；采购副总也进一步将其落实到供应和配套部门；主管财务和管理的副总亦是如此，分别将财务费用和管理费进一步分解落实到财务部门和各管理科室。各车间、科室再进一步分解落实到工段、班组、岗位和个人。通过层层分解落实，形成了人人头上有指标、个个肩上有任务的10大总目标、66个子目标、358个分目标的目标管理网络体系。

    2、强化责任成本的责任管理。按照现代企业制度的要求，企业内部转换经营机制，建立了权责分明、职责明确、管理科学的目标管理责任体系。各位副总就各自承担的工作目标向总经理签订工作目标责任状；各科室按公司统一确定的承包形式向各分管副总签订经济承包责任状；各管理岗位按工作职能分别向科室负责人签订工作目标责任状。在这个上包下保、一级保一级的成本目标承包责任体系中，34个责任单位和246位责任人签订了包保责任书，进一步保障了成本目标落实到位。

    3、强化责任成本的核算管理。首先强化了公司一级成本核算管理，建立了以财务部门为核算中心，仓储、能源、价格、设备、生产、企业管理等部门为分核算单位的一级核算体系，强化了成本的一级管理；其次，强化了车间、工段二级核算管理，为二级单位配备了专职的材料会计、工资费用会计，实施了序时成本核算和定期与一级成本核算单位对账制等，确保了一级核算的真实准确；再次，强化了对供、销、配、运等部门的责任成本核算管理，月度财务部门组织核算对账，企管部门组织对核算资料的考核、季度奖惩工作，保证了投入产出、成本核算有据可依，真实完整。

    4、强化责任成本的考核管理。通过建立以企管部门为轴心的纵横考核管理体系，完善了成本责任对象的考核监督网络，确保了目标成本的正常运行。副总经理层工作目标责任状实行半年考核、年底兑现；各管理职能科室承包责任制实行季度考核、半年兑现；供、配部门承包方案实行月度考核、季度兑现；承包经营的销售、运输部门和生产车间实行当月考核当月兑现。通过考核兑现，充分激发了全体干部职工降低成本的积极性，促使企业不断提高。

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