企业兼并中的资源整合管理研究

源的匹配性，应在资源许可的条件下考虑采用的策略。第二，形象统一原则。企业不仅应保持品牌标识的统一，而且应保持其内在品质的统一，否则，将损害企业品牌原有的形象。第三，战略与效益统一原则。企业应以战略利益为导向，保证战略的实现。  

（二）分销系统的整合管理

分销系统的整合包含两方面，即被兼并企业营销组织的设置和营销网络的建设。兼并企业一般有两种应对策略：分立或合并。作为一个独立企业，使用分立策略是应该的。但是兼并一个企业绝不是为了保持其独立性，因此，分立总是相对的。通常，分立时被兼并企业的整个体系将作为一个事业部的形式进行活动，从组织结构的角度来说，它更象～个战略经营单位，清华同方同山东鲁颖电子合并对分销系统的合并采用的就是这一方法。将被兼并企业的营销组织合并入被兼并企业是我国企业兼并中的一贯作法。此时，被兼并企业是作为一个生产基地，或者更简单的作为一个生产车间而存在的，兼并企业统揽了所有的营销工作，对兼并企业是绝对的控制。海信兼并企业的一贯作法就是将被兼并企业作为自己的一个生产基地，统揽了全部的营销策略和工作，以充分发挥其营销优势。

采用分立的营销系统时，企业是为了获得特殊的产权优势，如品牌、专利、R＆D、管理和营销知识，以及与用户的事前联系、对顾客的特殊认识，企业为了利用和保护这一相关资源，在一定的时间限度内会保持原有的营销队伍，或者将原有的队伍作为一个整体保留在新企业中，纵向兼并是为了避免谈判成本，降低交易费用，获得分工优势，而横向兼并是为了确保获得市场份额以履行产品流通的替代职能（市场开拓型兼并），或者是为了更好地利用某一地区有利的生产条件，与此相对应被兼并企业的营销资源是多余的，企业自身的营销实力也相对较高，成功的标准是因为普适性资源在兼并企业中有多余的实力和输出的条件。

（三）市场资源整合中的界面管理

兼并一个企业不仅仅只涉及到两个企业内部的重组，兼并将不可避免地波及到企业外部。新收购的子公司的客户及持有合同的卖方可能催促制定更好的价格和条件方案，原有牢固的银行、政府关系现在可能变得很紧张。总之，兼并的结果可能是失去外部环境对企业的支持和信任。兼并企业必须十分重视对企业同外部边界的管理。

1．供应商界面管理 一定的供应商是一个企业的重要的资源，这些资源是企业通过长期公关策略和互动建立的，没有具有优势的强大的供应商，一个企业将很难获取其所需的投入物，将提高其价值创造的活动成本，对供应商的界面管理关键应做到：（l）保持供应商的稳定性和竞争力。从战略观点看，总是期望从那些能够维持和改善姿势竞争地位的供应商那里购买产品和劳务，以获得优秀的质量、成本的产品，同时，保持供应商的稳定性又为企业进行内部的整合提供了时机和条件。（2）对供应商进行系统的审计。审计的内容应根据企业整合战略的需要出发，对供应商的质量、成本、供应条件、产品开发、管理、生产技术等方面进行全面的或有重点的审计，使企业的基础技术标准，质量标准和工作标准向后延伸以确保兼并后的产品、服务有实质性的改变。

2．顾客等营销界面的管理 兼并可能使企业失去客户对目标公司原有的信任感和良好关系，或者一开始客户同目标公司的关系就已经恶化，这要求收购公司开发出强有力的策略保持或重建目标公司客户的信任和关系。保持和重建的策略一般为：沟通、承诺及一定的促销措施。

3．处理好政府、银行关系（l）政府关系的处理。从宏观的角度来说，在我国社会主义市场经济条件下，政府拥有两重角色：宏观经济和社会生活管理者以及国有资产的事实上的所有者。作为社会经济管理者，其目标是纠正市场失效，防止企业并购中的垄断行为，建立完善的调控体系，保证国民经济良好运行，达到持续、快速、健康发展的目的。另一方面，虽然国有企业属于全民所有，但全民作为所有者，既不能以个体的身份出售其所有权，也难以以整体的意志出售其所有权，只能由全民的代理人政府来对国有企业并购作出决定，各级政府就成了国有企业事实上的所有者，行使所有权职能。（2）银行关系的处理。在企业的并购过程中，企业同银行的关系会处于一种十分复杂的境地。企业兼并往往会涉及开户行、信贷额度等问题，这些问题都需要银行出面解决。对银行来说，一方面，优势企业兼并亏损或弱势企业有利于银行调整和优化银行贷款结构，盘活银行贷款存量；另一方面，在企业兼并实践中，由于存在许多违规现象，从而对银行的利益产生不利影响，银行作为企业最大的债权人，基于维护自身利益的需要，防止资产流失，银行必然会介入企业的兼并过程；此外，银行在企业兼并过程中还通常充当中介的作用，为企业的牵线搭桥，提供信息服务，促成兼并，并为企业提供筹资服务，是企业完成兼并的有力保证。

作者：郑才林　来源：《中国软科学》（2001年第8期）组织智商：企业真正的核心竞争力 

2001-09-11

　　我们一直在研究企业为什么可以不断做得更好、可以不断涉足新的领域、可以引导自身变革———这里面的机制到底是什么？

　　我们注意到：其中有一种类似人类智慧的、学习的因素存在，是这些因素使企业昌盛或衰亡。那么，这种智慧因素到底是什么？在哪里？
　　有人认为是领导者，有人认为是企业的价值创造体系或商业模式，有人认为是过程能力。
　　为了验证这一点，几位资深顾问历时12个月，采访了世界各地的150多位CEO，他们中的大多数都负责计算机、财金、软饮料等不同行业中的某家公司。调查的目标是通过观察这些CEO的态度、活动和行为，判断他们是如何管理自己的企业的。
　　在开始研究前，估计可能要面对160多种不同的管理方式。然而结果大大出乎意料，根据数据发现互异的管理方式只有5种：决策型领导方式、以人为本的领导的方式、专业型领导方式、条框型领导方式、变革型领导方式。

　　5种类型的CEO何以会产生了成千上万个企业的命运？看来，总裁的风格至少不是决定企业盛衰的惟一因素。

　　专家们将目光转向几个可能的原因：

●价值创造体系设计价值、制造价值、沟通价值、实现价值、保障价值构成了一个完整的价值创造体系。优秀的公司总是能够通过价值创造体系创造出更多的价值。

　　●商业模式如DELL公司，就是依靠商业模式成功的典范。
　　●过程能力主要表现为超强的执行能力：为什么日本人生产不出WINDOWS，美国人生产不出WALKMAN，都反映出不同过程能力的异同。

　　进一步的研究发现，这几项因素都是由一项最基本的能力决定的：企业的决策和解决问题的能力。

　　在优秀的企业中，通过总裁与部属之间的默契配合、不同人员之间的能力互补，使他们决策和解决问题的能力达到了最佳水平。我们将这种企业称为拥有“组织智商”的企业。

　　高组织智商的表现拥有高组织智商的企业表现为：1．总是能够聪明地决策这并不意味着优秀企业的每一次决策都是正确的，差别在于优秀企业并不只是单纯地决策，而是通过对决策进行检核，从中不断进行学习，以防止重犯同样的错误。例如，一些企业使用了“决策管理卡”，对决策进行记载，并对效果做出检核和评估。

　　因此，通过在决策中不断地学习，决策的次数越多，这些企业就变得越聪明，决策的质量也就越高。

　　2．从决策、解决问题之中剥离出知识和经验
　　仅仅对决策进行检核是不够的，我们需要将在决策中所获得的知识和经验进行总结，关键使这些经验显性化、文本化，并进行分层和分类，逐步形成企业的知识体系，实现知识的积累、共享及系统化，我们将这一过程称为企业知识库和思

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